Vezetőkiválasztás, képzés, szervezetfejlesztés. A Simonyi & Tóth Személyzeti Tanácsadó Iroda hivatalos Blogja

Hogyan „tágul ki” a munka világa?

2018. november 15. - Simonyi_és_Tóth_AIMS

book-coffee-copy-34587.jpg 

Néhány hete a HR Fest konferencián jártam, és ennek kapcsán az erősödött bennem, hogy mennyire mások a szakmai életünk és munkahelyünk határai, mint ahogy akár csak öt-tíz éve voltak – nem is beszélve az X vagy Baby boomer generáció pályakezdő időszakáról. Nagyszüleink, a veterán generáció aktív korával összevetve pedig már egy alapvetően másképp működő világ rajzolódik ki. Miben is változik a munka világa, hogyan tágul ki? A szakmai szempontokon túl számtalan új szempont merül fel, amelyek a munkavállalók megtartására és elkötelezettségének növelésére irányulnak. Ahogy Uzsák Éva Virág (AON) előadásában elhangzott: „2018 a munkavállalói élmény éve”. Sokkal tudatosabbak akarunk abban lenni, hogy mi érdekli és foglalkoztatja, és mi mozgatja meg a munkavállalóinkat. A HR is abba az irányba kezd változni, hogy jobban megértse, mi történik a kollégákkal. Fontos a meghatározó pillanatok keresése a szervezet életében: akkor és ott mit éreznek és gondolnak a kollégáink? Nem határolható el a korábbi mértékben a munka a magánélettől, sőt, az érzések bevitele és megosztása már építő része lehet a kultúrának.

Egyre erőteljesebben bekúszik a mesterséges intelligencia és a digitalizáció a napi munkavégzésünkbe. Ahogy Veres Rita tanácsadó előadásában elhangzott Elon Musk gondolatát idézve, a mesterséges intelligencia és mi szimbiózisban fogunk élni. De nem is kell ezt jövő időben megfogalmaznunk, ha Vandát, a Magyar Telekom Nyrt. robotját vesszük példának. Ahogy Méry Katalin ügyfélszolgálati igazgató elmondta, Vanda már a jelenben 0-24 órában és heti hét napon át szolgálja ki az ügyfeleket, egy időpillanatban 72 kliens ügyét intézve.

Hogyha magánéleti problémánk van, már egyre többen fordulunk tudatosan professzionális segítségért – úgy, ahogyan elmegyünk az orvoshoz, ha betegek vagyunk. A vállalatok életében is egyre nagyobb mértékben megjelenik a vezetők és munkatársak mentális – érzelmi támogatása. Egy résztvevő felsővezető az orvosi szűrésekhez hasonlóan bevezetne egy vezetői mentális állapotfelmérést évente, valamint minél nagyobb teret adna a coachingnak, amely szerinte a vállalati életben a pszichológus szerepét is betölti. Ahogy egy másik felsővezető elmondta, sok tehetség és vezető számára elengedhetetlen az önismeret, a külső pártatlan,  professzionális visszajelzés és közös helyzetelemzés.

A kisgyermekükkel otthon lévő, a munka világából ideiglenesen kiszakadó anyukáknak szervez részidős programozóképzést a Green Fox Academy és az Academy4Moms. Ez a program a kisgyermekes anyák élethelyzetéhez tökéletesen igazodik. A szakmai képzés intenzitása a baba életkorával arányosan nő. A fejlesztéshez coachingot és tréninget biztosítanak annak érdekében, hogy az anyukák kezelni tudják az új szituációban felmerülő kihívásaikat, ami a kisgyermektől való leváláshoz és új szakma tanulásához kapcsolódik. Emellett saját bölcsődét indítottak két csoporttal a képzés idejére. Baráth Barbara és Utasi-Peszlen Rita úgy tapasztalja, egyre több olyan szakemberre lesz szükségünk a vállalati világban, akik a munkatársak lelki jóllétével foglalkoznak.

Hogy továbbmenjünk, egyenesen a csendmeditáció vagy az alvásról való ismeretterjesztés is tartozhat a vállalat érdekeltségi körébe – legalábbis ezek promotálása vagy rendezvények szervezése szintjén. Ezt ne valamilyen méltányos vagy „vállalati jótevő” szerepként képzeljük el, hanem az üzleti eredmény összefüggésében: ha a munkatársak fókuszáltsága nő és stressz-szintje csökken, mérhetően és jelentősen megnő a teljesítményük. Ahogy az „Alvás mint versenyelőny” előadásban Horváth Ágnes alvásszakértőtől hallottam, professzionális teniszezők teljesítménye egyenesen 40%-kal nőtt, amikor egy vizsgálatban 6 óráról 8 óra alvásra váltottak. A hatékonyság alapja a figyelem, a figyelem alapja a fókuszáltság – az pedig akkor optimális, ha rendesen kialudtuk magunkat. A kiegyensúlyozott idegrendszer és oldott munkahelyi légkör alapja is a jó alvás. Az immunrendszer is mélyalvásban aktiválódik – ezt azért is érdemes „meghallanunk”, mert az EU-ban évente 146 millió munkanap veszik el betegségek miatt. A jó alváshoz tudatos időkezelésre, mozgásra és szabadban eltöltött időre, feltöltődésre és belső kiegyensúlyozottságra („lelki békére”) van szükségünk.

Azonban nem elég, ha a vállalati vezetés és a HR új megközelítést alkalmaz – rendkívül fontos az egyén szerepe, hogy képesek legyünk átgondolni és szükség esetén  újradefiniálni: mit jelent számunkra a munkánk? Mitől vagyunk elégedettek és boldogok? Mi inspirál bennünket? Vezetői szerepben pedig mit érdemes másként tennünk a mindennapokban ahhoz, hogy a munkavállalóink ezt az élményt megéljék és továbbra is az aktuális csapatot erősítsék?

Ha ezekben vagy ezekhez hasonló kérdésekben támogatásra van szükséged: ez az egyik szívügyem, várom jelentkezésed.

 

Palotai Krisztina

Dipl. mentálhigiénés szakember, coach

Miért jöttél el az interjúra?

ask-blackboard-356079.jpg

 

Hogyan is merülhet fel ez a kérdés? Feltételezzük, hogy a vezetői munkakörre kiválasztott és javasolt jelöltünk valóban érdeklődik a munkakör iránt. Akkor miért is kérdezem. Ma is megdöbbenve állok, akarom mondani, ülök az interjún, amikor ígéretesnek tűnő jelöltünk a Megbízó első kérdésénél sokkoló hatást tesz ránk. Első kérdés: mit tud a cégről. Semmit. Vau!

Akkor miért jöttél? Tudod hova jöttél? Valami csak felkeltette az érdeklődésedet. Lehet, hogy nincs  állásod, lehet, hogy már ideje váltanod. De az is lehet, hogy magasabb jövedelmet, érdekesebb munkát, kihívást és még nem is tudom mit keresel   Ez mind rendben van.

DE azt ne feledd el, hogy egy Munkaadó csak olyan munkatársat fog alkalmazni, aki elkötelezett és valóban a cég és a munkakör érdekli.

Bármilyen munkát is szeretnél, azért tenni kell, vagyis fel kell készülnöd az interjúra. Mindenekelőtt a jövőbeli munkaadót kell meggyőzni, hogy alkalmas vagy a cég érdekében körültekintően és felkészülten végezni a feladataid.. Hogyan tudod meggyőzni, ha nem tudsz semmit a cégről? Hogyan fogod az eddigi tapasztalatodat, tudásodat úgy bemutatni, hogy a megbízó számára is egyértelmű legyen, hogy tudásod hasznos számára, ha nem ismered a cég tevékenységét?

Ha nem tájékozódsz előre, hogy hova milyen céghez mész, akkor miért gondolnák rólad, hogy máskor másképp készülsz fel a feladatodra? Hogyan lehetnél sikeres?

Lehet, hogy óriási munkaerőhiány van. Lehet, hogy a cégek heteket, hónapokat várnak egy új munkavállalóra. Ezzel együtt senkit nem fognak csak azért felvenni, mert megjelent az interjún.

Ha eldöntötted, hogy érdekel a cég, a munkakör, akkor a következő alapvető lépések hozzátartoznak a felkészüléshez:

  1. Nézz utána a cég pontos adatainak, piaci helyzetének, tevékenységének!
  2. Tudd meg, hogy kivel vagy kikkel fogsz találkozni! Milyen munkakörben dolgoznak az interjúztatók?
  3. Tudd meg, hogy milyen hosszúságú és típusú interjúra számíthatsz!
  4. Alaposan olvasd át a hirdetést és munkaköri leírást az interjú előtt!
  5. Legyenek kérdéseid!
  6. Hangolódj rá az interjúra!

Minden információ megtalálható az interneten, csak meg kell keresned! Továbbá érdemes a tanácsadó által elhangzott információt is felhasználnod, hiszen ő már ismeri a Megbízót, a lehetséges jövendőbeli vezetőd.

A fenti lépések alapot biztosítanak ahhoz, hogy a tudásodat, rátermettségedet meg tudd mutatni.

Ha sikeres akarsz lenni, azért dolgozni kell!

Hallgasd meg a sikeres sportolót, az eredményes üzletembert az elismert művészt! Mindenki azt fogja mondani, hogy sok-sok munkával, felkészüléssel érte el az eredményt! Te is tegyél a sikeredért!

Negatív érzelmek interjúhelyzetben

acting-art-color-189449.jpg

Az érzelmek interjúhelyzetben való megjelenítésének kérdései közül a legérzékenyebb téma a negatív érzelmek kérdésköre. Elsőként az egyik a legfontosabbat, a jelenlegi vagy múltbeli munkatársakkal kapcsolatos negatív érzelmeket emelném ki. Vigyázzunk vele, hogyan jelenítjük meg az ilyen érzelmeinket! Letagadni nem kell őket, nagyon is lényegesek lehetnek, de rendkívül rossz benyomást kelt, ha reflektálatlanul szidjuk azokat, akikkel valaha együtt dolgoztunk. Egy munkakapcsolat megromlása nem ritka esemény, de a legtöbb esetben nem egyik vagy másik fél felelőssége, hanem a kettejük közt kialakult rossz dinamika okozza. Ha egy az egyben a másik felet okoljuk, látható haraggal, az arra hívja fel a figyelmet, hogy az emberi kapcsolatok és saját érzelmeink megértése területén van még mit fejlődnünk. Mit tehetünk helyette? Mondjuk el, mit éltünk át az adott helyzetben, de tegyük hozzá, milyen módon próbáltuk megérteni saját negatív érzelmeinket, hogyan kerestük az ezeket kiváltó valódi okokat, hogyan próbáltunk megoldást találni a kapcsolat javítása, érzelmeink gondozása, módosítása vagy a helyzet bármilyen pozitív irányú megváltoztatása érdekében. Általános jó tanácsként is megszívlelendő, hogy ha utalunk érzésekre, érzelmekre, érdemes jeleznünk azt is, gondolatilag hogyan munkáltuk meg ezeket, hogyan használtuk fel saját magunk építése érdekében

 Negatív érzelmekre, állapotokra, illetve az ezekre adott reakciókra egyébként egy kiválasztási folyamat során gyakran rá is kérdeznek az interjút készítők. Mikor élt át utoljára komolyabb stresszt? Mivel lehet igazán kihozni a sodrából? Mi volt szakmai életének legnagyobb kudarca? Szinte rutin kérdésnek számítanak, mégis, sokakat váratlanul érnek. Egészen friss élményem: nagy tapasztalatú, humán erőforrás területen dolgozó szakembert sikerült egy ehhez hasonló kérdéssel teljesen megakasztanom az egyébként simán haladó interjú-folyamatban – még meg is jegyezte, hogy nem tud mit mondani hirtelen, pedig hányszor kérdezte ő maga is ugyanezt a kérdést a hozzá jelentkezőktől. Nem lehet persze az összes lehetséges hasonló kérdésre egyenként felkészülni, inkább arra érdemes koncentrálni, hogy mindenképpen legyen olyan negatív élmény, amiről képesek és hajlandóak vagyunk beszélni. Nehezen hihető, hogy valaki stressz és feszültségek nélkül éli meg a szakmai életét. Ha mégis így van, valószínűleg vannak hatékony technikái – természetesen ezekről is beszélhet valamely konkrét szituáció részletezése helyett. Az interjúztató ugyanis nyilván nem a szaftos történetekre kíváncsi, hanem arra, hogy a jelölt érzelmileg megterhelő helyzetekre hogyan reagál.

  • Talál-e megfelelő eszközöket ahhoz, hogy visszazökkentse magát egy optimálisabb állapotba?
  • Tud-e különbséget tenni az általa befolyásolható és nem befolyásolható események közt?
  • Felismeri-e, mikor érdemes csökkenteni saját terheit, elterelni figyelmét, kikapcsolni egy időre, és mikor inkább megsokszorozni az erőfeszítéseket, a feladatokra fókuszálni és kitartani?
  • Hogy a kérdés stresszre, konfliktusra, kudarcra, nehéz helyzetre, nehezen elviselhető munkatársra vonatkozik, tulajdonképpen mindegy – ügyes átkötéssel nyugodtan lehet egyik helyett a másikról beszélni, ha azt relevánsabbnak érezzük.

 Tegyük fel például, hogy a kérdés ez: Mi volt az elmúlt félév legkomolyabb konfliktusa egy munkatársával? Ha nem volt ilyen, vagy nem szeretnénk róla beszélni, a kérdező jó eséllyel elfogadja azt a választ is: Ilyen szempontból nyugodtan telt az utóbbi pár hónap, ellenben voltak szakmai szempontból túlterhelő időszakai – és itt elmeséljük, mi is okozta, miért és hogyan terhelt meg minket és mit tettünk, hogy orvosoljuk a problémákat. Gondolkodjunk tehát a beszélgetőpartner fejével egy kicsit, és próbáljuk megérteni, milyen fontos információkat vár rólunk!

A saját érzelmek megértésének, pozitív felhasználásának készségei gyakorolhatók, fejleszthetők. Ha szeretne többet megtudni az érzelmek megértésének és hatékony használatának kérdéseiről, ajánljuk figyelmébe érzelmi intelligencia fejlesztő tréningjeinket.

Tarnai Márta – pszichológus tanácsadó

Ha tetszett a cikk, lájkolja Facebook oldalunkat, vagy kövessen minket a LinkedIn-en!

 

Érzelemmentesen?

img_4170.JPG

Korábbi bejegyzésünkben amellett érveltünk, hogy egy állásinterjú helyzetből sem érdemes száműzni az érzelmeket. Nyilvánvalóan nem mindegy azonban, milyen érzelmeket és hogyan mutatunk.

Az ebben a szituációban megjelenő érzelmek első nagy csoportja az interjúhelyzettel kapcsolatos érzelmek területe. Egy ilyen alkalom, bevallva nem bevallva, szinte mindenki számára nehéz és nem mindennapi helyzet: mindenképpen jelent egyfajta megmérettetést, amely jobb esetben a teljesítményt fokozó, koncentrált készenléti állapotot, rosszabb esetben több-kevesebb szorongást vált ki.

A nagyon nyilvánvaló szorongás akkor sem kelt igazán jó benyomást, ha egyébként minden rendszeresen interjúztató pontosan tudja, milyen természetes is ez. Ugyanezt a gondolatot viszont az állásra jelentkező is használhatja, mégpedig pontosan a szorongása csökkentésre: ha előre tisztázzuk magunkkal, hogy ez egy természetes módon feszültségkeltő helyzet és valószínűleg mindenki többé-kevésbé hasonló szorongást él át, máris kicsit könnyedebben tudunk viselkedni. Egy érzelem kimutatásának, észrevehetőségének befolyásolása mindig úgy a leghitelesebb, ha ténylegesen csökkenteni tudjuk az átélt érzelem amplitúdóját., Ugyanis ha erőteljes marad az érzelem, akkor sokkal nehezebb az érzelem kifejező viselkedéseket kordában tartani. Ha mégis ezzel próbálkoznánk, nem árt tudni, hogy mivel a figyelem természetes módon inkább az arckifejezésekre irányul, így mi magunk is erre koncentrálunk automatikusan. A testre, karokra, kézre, lábra ugyanakkor sokszor kevesebb figyelem jut. Egy barátságos mosoly, görcsösen ökölbe szorított kezekkel, ideges dobolással vagy lábfej-kalimpálással párosítva viszont nem fogja igazán jól leplezni szorongásunkat. Figyeljünk tehát a perifériákra is!

Az interjúztatóhoz való viszonyulás is bizonyára tartalmaz érzelmeket: itt arra érdemes gondolni, hogy bármilyen hétköznapi interakcióban az emberek egymás felé kifejezett érzelmeinek alapszintje, a normális, átlagos viselkedés nem érzelmileg semleges, sokkal inkább mérsékelten pozitív érzelmeket tartalmaz. Ezért az udvarias, barátságos mosoly, a figyelmet hangsúlyozó enyhe előre dőlés, vagy a másik mondandóját kísérő, csupán a figyelem jelzésére szolgáló minimális hümmögések és bólogatások valójában elvárhatók egy ilyen helyzetben is, ha nem akarjuk, hogy a másik fél kifejezett ellenszenvre gyanakodjon. Az érzelmi semlegesség tehát ilyen szempontból sem kívánatos, a legkevésbé sem.

Egy harmadik fontos területe az interjú során felmerülő érzelmeknek a munkánkkal kapcsolatos érzelmeink. Ezekkel kapcsolatban azt érdemes végiggondolni, hogy a szakmánk iránti nyilvánvaló érzelmi elkötelezettség nagyon fontos információ az interjúztató számára. Elkötelezettséget jelez, arra utal, hogy szívesen, nem csak a külső körülmények miatt dolgozunk, hogy fontos nekünk, amit csinálunk. Nem csak azokról az esetekről van szó, amikor valaki már tíz éves kora óta autómérnöknek készült, hanem azokról is, amikor a munkáján keresztül a jelenlegi munkahelyéhez, munkaköréhez is olyan pozitív érzelmeket kapcsol, hogy ezek meg tudnak jelenni az interjú során is. Nemrégiben egy gépgyártó cégnél dolgozó jelöltünk, egy HR vezető hölgy beszélt olyan lelkesedéssel a termékeikről és a gyártási folyamataikról, hogy az embernek kedve támadt azonnal útnak indulni, hogy személyesen is megnézze a minőségellenőrzési megoldásaikat.

Kell hogy legyen olyan eleme a munkánknak, ami igazi lelkesedéssel tölt el! Kizárt dolog, hogy csak unalomból, kényszerből dolgozunk! Próbáljunk alkalmat találni az interjú során, hogy ezekről is szót ejtsünk! Egészen más benyomást fogunk kelteni, ha valóban átélt érzelmeinkkel a háttérben beszélünk valamiről.

Azért is érdemes ezt végiggondolni, mert segíthet választ adni arra, hogy milyen munkát, feladatot vagy munkahelyi környezetet keressünk, ahol ki tudunk teljesedni, amiben sikeresek lehetünk, és ezzel hozzájárulhatunk mindennapi jóllétünkhöz! 

Legközelebb a negatív érzelmek körét járjuk körbe, mert sajnos ez ugyanúgy része a teljes érzelmi állapotnak.

Tarnai Márta - pszichológus tanácsadó

Kikre építsük a vállalatunk jövőjét?

dszociometria.jpg

A jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben a vezetés keresi azokat az eszközöket, amelyek leginkább feltárják a szervezet állapotát és megoldásokat is nyújtanak. A szociometria is egyre inkább teret nyer a szervezeti állapot felmérésére. Van, akit az érdekel, hogy kik a kulcsemberekés véleményformálók, akik a cég stratégiáját hatékonyan képviselni tudják. Mások pedig arra kíváncsiak, hogy van-e elegendő olyan munkatársuk, akik proaktívan tesznek a cég fejlődéséért. Emellett az eredmény megmutatja az információáramlást és a tudásmegosztást is.

 A következő esettanulmányban azt mutatjuk be, hogyan használta egy kiskereskedelmi nagyvállalat a szociometria eszközét az eredményesebb működés érdekében.

Ügyfelünk egy ezer fő feletti, kiskereskedelemmel foglalkozó magyarországi nagyvállalat, aki részére több éve különböző megoldásokat dolgozunk ki HR-t érintő témákban. A Megrendelő eredeti igénye a vezetői kör motivációjának és elkötelezettségének felmérése, a közép- és felsővezetői kör vezetői potenciáljának feltérképezése volt. További célja, hogy a felmért kompetenciák alapján a szervezetfejlesztés és utánpótlás-tervezés további feladatait határozzák meg.

Az első CX-Ray szociometriai felmérés keretében a szűkebb vezetői kör együttműködése és kapcsolati hálója rajzolódott ki. Tanácsadóink alapos elemzését követően sor került a vezérigazgatói visszajelzésre, a vele való több alkalmas közös gondolkodásra, majd a középvezetői interaktív visszacsatolásra.

„A kitöltés után ezt mondták: milyen szimpla kérdések. Most le vannak döbbenve, mi jött ki belőle.”

„Nagyon sok kulcsmomentum leírásra került. (…) A szociometria nagyon jó tükör. (…)”

Ezt követte egy-egy egyéni interjú kiválasztott kulcsmunkatársakkal, kettős céllal: egyrészt a szociometriai eredmények jobb megértése és az eredményességet fokozó változtatási ötletek feltárása, másrészt a kulcsemberek elismerése, személyes motivációjuk és karrierterveik megismerése.  A tanácsadói diagnózis kapcsán az alábbi visszajelzések érkeztek be hozzánk:

 „Egy-két megállapítás döbbenetesen célba talált.”

 „Meglepően jó következtetések (…). Egyszerűen hihetetlen. Jó az irány, amit Ti felvázoltatok.”

A korábbi lépés nagy hozzáadott értékét elismerve, a felsővezetés a tágabb szervezet erőforrásainak feltérképezésére egy második CX-Ray szociometriai felmérést rendelt meg kibővített célcsoportra. Eredményei a vállalat számára alapot adtak a szervezetfejlesztéshez kapcsolódó további, már specifikusabb tanácsadói javaslatokhoz.

A szociometria alapján kiemelt szerepekben lévő kollégák kompetenciáinak alapos felmérésére is sor került. A résztvevők nagy elkötelezettséggel vettek részt az intenzív Fejlesztő Központ napon, a Development Center programon, és érdeklődéssel várták az egyéni tanácsadói visszajelzéseket.

„Láthatóan nagyon értetek hozzá. Durva, hogy ennyire összeáll egy ilyen komplex kép! Hallgatóztatok? J Megdöbbentő.”

A szociometria alapján kiemelt szerepekben lévő kollégák további fejlesztése megkezdődött egy háromnapos üzleti szimulációs képzés keretében.

„Mondtam az igazgatómnak és a vezérigazgatónak, hogy mást is iskolázzanak be. A tréner egy álom, olyan tudás sétált ott a szobában… Hú, de jó volt – örülök! A céges szintű gondolkodást erősítette.”

 A fenti példából is jól látható, hogy a szociometria nemcsak abban tud segíteni, hogy beazonosítsuk a kulcsembereinket, hanem a fejlesztést is célzottabbá és költséghatékonyabbá teszi. Konkrét és azonnal használható információt nyújt a vállalati működés még eredményesebbé tételéhez. Sokszínű megoldási lehetőséget kínál.

Palotai Krisztina  - szenior tanácsadó

További információ: http://sandt.hu/kapcsolat/

Érzelmek az interjúhelyzetben

erzelem_interjun.jpg 

Legutóbbi témánkat folytatva most az interjúhelyzetben megjelenő érzelmekkel kapcsolatos tapasztalatainkat osztjuk meg. Az interjúkkal kapcsolatban valószínűleg nem ezt az első téma, amit végiggondol egy jelölt, pedig a róla kialakuló benyomásra az általa mutatott érzelmek is hatással lesznek.

 Az érzelmekről évezredeken keresztül úgy gondolkodtak, mint amelyek valamiféle veszélyt hordoznak magukban, mivel kiszámíthatatlanok, ezáltal rosszak, és jobban járunk, ha megpróbáljuk elnyomni, csillapítani, eltüntetni őket, nagyon sokszor kimondottan a racionalitással szembeállítva beszéltek róla. A gondolkodás, az értelem biztosítja a pontos, precíz információfeldolgozást, az érzelem elhomályosítja az értelmet, a szellemet, és becsap minket. A hétköznapi gondolkodásban is megjelenik ennek a lenyomata, amikor pozitív értékelésnek számít, ha valaki hidegvérű (vagyis érzelemmentes marad akkor is, ha minden oka megvan rá, hogy erős érzelmeket éljen át), míg negatív, ha forrófejű (vagyis könnyen eluralkodnak rajta az érzelmei). Az utóbbi példán jól látszik, hogy egyáltalán nem kizárólag a negatív érzelmekre vonatkozik egy a gyanakvás: ha valaki erős pozitív érzelmeket él át, az ugyanúgy „elveszíti a fejét”, vagyis képtelen lesz a józan gondolkodásra. Ami ebből a viszonyulásból most számunkra lényeges, hogy eleve benne foglaltatik: egy racionalitáson alapuló tevékenységből, teljesítményhelyzetből, amilyen az interjúhelyzet, jobb száműzni az érzelmeket, mert leginkább zavaró tényezőként hatnak.

 Ezzel szemben, ha nem az elvárások, hanem a valóság irányából közelítünk a témához, könnyű belátni, hogy milyen természetes az érzelmek jelenléte az interjú során. Ott vannak egyfelől a munkával mint tevékenységgel és választott elfoglaltsággal kapcsolatos érzelmek. Már a pályaválasztást is befolyásolják érzelmi tényezők: szinte senki nem csak a racionálisan értékelt, bemért képességei, a hozzáférhető képzések és a várható munkaerő-kereslet alapján választ egy szakmát, hanem nyilvánvalóan a személyes érdeklődése, a család, barátok és tanárok véleménye, mintája is befolyásolja, itt pedig érzelem és racionalitás szétválaszthatatlanul összebogozódik. Sokak választását befolyásolja egy számukra jelentős személy, egy jó emlék vagy az adott szakma által képviselt értékekhez való pozitív viszonyulás. Ezek is mind elsősorban érzelmi tényezők. A későbbiekben aztán a munkatevékenységnek is számos érzelmeket kiváltó következménye van. Mindenki ismeri a „jól végzett munka örömét”: büszkeség, sikerélmény, a kompetencia és haladás átélése jellemzi ezt a belső állapotot, és életünk egyik fontos, intenzív pozitív érzelme lehet. Ezzel szemben a munkatevékenységben átélt kudarcok, a stagnálás ugyanilyen mértékű negatív érzelmeket váltanak ki. A munkateljesítmény az általános önértékelésnek, önbecsülésnek is az egyik fő pillére. A pozitív, reális önértékelés pedig a lelki és testi egészséghez is jelentős mértékben hozzájárul.

 A tevékenységen túl a munka csaknem minden esetben más emberekkel való együttes tevékenységet (például egy építőipari team vagy egy multi marketing osztályán dolgozók folyamatosan  munkatársaikkal is egyeztetve kell dolgozzanak) és/vagy ügyfelekkel való kontaktust is jelent (egy diszkont áruház eladói vagy egy kis órásműhelyben egyedül dolgozó mester a vevőkkel is kapcsolatot tart). Ezek az emberi kapcsolódások szintén rengeteg érzelmet váltanak ki. Egy csoportban az elfogadottság vagy elutasítottság érzése alapvetően meghatározza a belső állapotunkat. Öröm, hála, szeretet, tettvágy, önbizalom származik az elfogadottság átéléséből, míg túlérzékenység, harag, csalódás, sértettség, aggódás, kétségbeesés vagy elkedvetlenedés az elutasítottságból.

 Mindezeket az érzelmeket érdemes megmutatni az interjú során is. Fontos információ a tanácsadó számára, ha azt látja, a jelölt lelkesen beszél választott szakterületéről, munkatársairól vagy akár volt és jelenlegi munkahelyeiről, hiszen ez azt is mutatja, képes a teljes személyiségével részt venni a munkájában.  De nem kell letagadnunk azt sem, ha valami csalódást, elkeseredést okozott hiszen ez is sokat elárul arról, milyenek vagyunk valójában, mik a számunkra fontos értékek, kedvelt tevékenységek, és mi az, amit nem tudunk elviselni.

 Érdemes végiggondolni azt is, milyen benyomást kelt egy olyan ember, aki valóban képes érzelmek nélkül részt venni a munkával kapcsolatos dolgaiban. Aki ki tudja zárni, valóban vagy látszólag le tudja választani a személyes érzéseit a munkahelyi eseményekről. Nem derül ki róla, minek örül, mi dobja fel, soha nem látszik zaklatottnak vagy mérgesnek. Teszi a dolgát és nem zavarják meg az érzései. Szeretnénk egy ilyen emberrel együtt dolgozni? Mennyire tudnánk bízni benne, együttműködni vele? Valószínűleg nem mindig lenne könnyű. Ahhoz, hogy értsünk egy másik embert, a gondolatain kívül nagyon fontos visszajelzést jelentenek a viselkedésében megjelenő érzései is. Mivel az érzelmek jelenléte annyira természetes, ha valakinél látszólag hiányoznak, az furcsa lesz: nehéz viszonyulni hozzá, nehéz megbízni benne, hiszen nem kapunk visszajelzést róla, mi mit vált ki belőle. Az érzelmi semlegesség mutatása személytelenségnek, közönyösségnek tűnhet, ezek a tulajdonságok pedig nem túl vonzóak az együttműködés szempontjából.

Ne féljünk tehát az érzelmek kimutatásától interjúhelyzetben sem! Persze az ördög itt is a részletekben lakik, így egy következő bejegyzésben az érzelmek kimutatásának mikéntjéről osztunk meg néhány gondolatot.

Tarnai Márta - pszichológus tanácsadó

Ha tetszett a cikk, lájkolja Facebook oldalunkat, vagy kövessen minket a LinkedIn-en!

Beszédből verseny?

Miért ne? Hiszen az egy dolog, hogy van egy üzenetünk, azt át is kell adni. Hatékonyan. De hogyan lehetünk hatékonyak? Erről szólnak a Toastmasters International által szervezett beszédversenyek.

Magyarországon a versenyzők különböző nyelveken, az alábbi négy kategóriában mérhetik össze tudásukat:

  • nemzetközi beszédverseny,
  • humoros-beszéd verseny,
  • beszédértékelés verseny,
  • rögtönzött-beszéd verseny.

A versenyzőket többtagú zsűri pontozza megadott szempontok szerint. Fontos a struktúra, a nyitás, a zárás, az üzenet egyértelműsége. Számít a nyelvhelyesség, a kreatív nyelvhasználat. Pontozzák a szemkontaktust, a testbeszédet, a színpadkihasználást.

A verseny országos fordulói után az osztrák-magyar döntő következik, majd az európai bajnokság.

Nagy büszkeség számunkra, hogy munkatársunk, Hajdu Péter az osztrák-magyar döntőn angol nyelven elért kettős győzelme után májusban az athéni európai bajnokságon beszédértékelésben második helyet ért el, míg a nemzetközi beszédversenyben a legjobb hat közé jutott.

Péter három éve nyilvános beszéd versenyző, hat európai döntőt és tíz osztrák-magyar döntőt (hét arany, három ezüst) tud magáénak.

Meglátása szerint a versenyzés a fejlődés gyorsítópályája. A versenyszezon során többszörös a figyelem a nyilvános beszéd különböző dimenzióin, ez pedig óhatatlanul fejlődéshez vezet. Ez a fejlődés pedig nem csak a versenyek terén hasznos, hiszen ha nem is ennyire kiélezetten, de a versenyek során figyelembe vett szempontok a munkahelyi beszédhelyzetek esetén is rendkívül fontosak.

Péter nyilvános beszéd trénerként abban segít másokat, hogy fejlesszék saját előadói készségüket, hogy megtanulják élvezni az előadást, és hogy megtalálják a személyes gyorsítópályájukat. Saját módszereket használ, saját tapasztalataira épít (legyen az verseny, szakmai-, vagy TEDx konferencia, vagy munkahelyi beszéd) és előszeretettel használ testreszabott megoldásokat.

Van ennek gyakorlati haszna a szakmai életben? Igen, mert bármely vezetőnek inspirálónak , meggyőzőnek kell lennie! Ehhez a jó alapot a nyilvános beszéd elsajátítása!

A beszédverseny az előadói készségek fejlesztésének gyorsítópályája. De nem az egyetlen. Mi a te gyorsítópályád?

Péter athéni döntős értékelése megtekinthető itt: http://www.bit.ly/HajduEval

Tudatos visszajelzési kultúra? Lejárt lemez! … Vagy mégsem?

Azt hihetnénk, hogy a visszajelzések témája ma már kevésbé aktuális, hiszen számtalan publikáció jelent már meg a visszajelzés fontosságáról, vezetői tréningek sora zajlott a témában, és a nagyvállalatoknál a HR rendszerekbe és folyamatokba is egyre inkább beépül. Mindannyiunknak van napi tapasztalata a visszajelzés adásával és fogadásával kapcsolatban. Mindezek ellenére a téma ma is aktuális, több okból: 

 A munkatársakat sok esetben leginkább a konkrét szakmai tudás és tapasztalat miatt veszik fel egy pozícióra („hard skills”), de személyes készségei és attitűdje miatt bocsátják el vagy vezetője kompetenciáinak hiányosságai alapján mond fel („soft skills”). A fluktuációt elemezve, annak egyik legfontosabb kiváltó tényezője a közvetlen felettessel való nem megfelelő együttműködés – ami magában foglalja a nem elég gyakori vagy nem megfelelő módon átadott vezetői visszajelzéseket.

  • A munkaerőpiacon egyre nagyobb arányban jelenlévő Y generáció jellemzően olyan tevékenységet kíván végezni, amelyhez gyakori visszajelzést kap, és amelynek eredményét elismeri a vezetés. Sokszor azonban vezetőik nincsenek tisztában azzal, ki milyen feladatot végez, elmaradnak a napi szintű visszajelzések, sőt bizalom híján nem is kap megmutatkozási lehetőséget az Y-os kolléga. Nem lehet figyelmen kívül hagyni az igényeiket, tekintve, hogy  2020-ra a munkavállalók fele, 2025-re pedig 75%-uk ebbe a generációba tartozik majd.
  • A Profession 2017-es Motivációs kutatása szerint a második legfontosabb motivációs tényező az erkölcsi megbecsülés – amely vezetői visszajelzés nélkül nehezen érhető el. Nemzetközi kutatások is azt bizonyítják, hogy a kiváló vezető és a vezető általi elismerés a legfontosabb motivációs és megtartási tényezők közé tartoznak.
  • Azt is gondolhatnánk, hogy bár számos vezető nem ad professzionálisan visszajelzést, ellenben a HR-es kollégák ezt professzionálisan teszik. Nézzük Tüzes Imre, a Profession.hu üzletfejlesztési és termékmenedzsment vezetője értékelését, amelyet a „HR Fest 2017” konferencia ráhangolásaként fogalmazott meg: „Az évek alatt összegyűlt több tízezer ilyen vélemény alapján (…) jelenleg 10-ből 3-4 álláskereső a visszajelzés hiányát fogalmazza meg mint fájdalompontot a hazai toborzási gyakorlatokban. Ez alapján minősítik a céget, a hozzáállást, sőt sok esetben (…) egy következő alkalommal már ignorálják is a jelentkezést.”

 

Mire jó a visszajelzés a munkahelyünkön?

 Ami elsőként eszünkbe juthat szervezeti előnyökben gondolkodva, hogy növelheti a teljesítményt és a hatékonyságot azzal, hogy megerősíti és támogatja a kívánt viselkedést. Fontos szerepe, hogy motiválja a munkatársakat. Elősegíti a jövőbeni pozitív visszajelzések magasabb arányát azzal, hogy segítségével az elvárások és prioritások tisztázódnak. Serkenti az információáramlást és a hatékony együttműködést. Emellett emberi dimenziókban is fontos a szerepe, például leterhelt kollégák kiégésének megelőzésében, egy új kolléga beilleszkedésében vagy egy kolléga destruktív viselkedésének megváltoztatásában.

Személyes szinten ahhoz járul hozzá, hogy kevesebb vakfoltunk legyen, azaz magunkat egyre inkább reálisan érzékeljük, és ebben segítsük a kollégáinkat. Megtudjuk belőle, hogy mások hogyan észlelnek bennünket, milyen gondolatokat és érzéseket ébreszt környezetünkben a viselkedésünk.

 De mindezek felett van egy még fontosabb indoka: maguk a munkatársak igénylik a visszajelzést – egyrészt az elismerésük és megerősítésük, másrészt a fejlődésük és növekedésük érdekében.

Mindezek az előnyök nemcsak akkor jelentkeznek, ha a visszajelzés pozitív, vagyis a visszajelző elégedettségét fejezi ki a munkavállaló tevékenységéről. Ha a vezető nem elégedett teljes mértékben, de konstruktív módon, változtatási és fejlesztési céllal jelez vissza, ugyanúgy motiválhat és a munkatárs hasznára válik.

Remek példa a visszajelzésben rejlő lehetőségre a következő eset, amellyel tanácsadóként találkoztunk az egyik ügyfélnél. A vezető hosszú ideje a szakmailag jól teljesítő beosztottjával azért nem volt maradéktalanul elégedett, mert az nem tudta a szakmai érveit megfelelően érvényesíteni a vállalat többi vezetőjével szemben. Emiatt a vezetőnek értékes munkaórákat kellett arra szánnia, hogy ő tegye meg ezt beosztottja helyett. A vezető azért, hogy mindkettőjük munkáját hatékonyabbá tegye hosszútávon, tudatos és rendszeres megfigyelésbe kezdett, majd az alapján részletes, konkrét példákkal, helyzetekkel és szóhasználattal kapcsolatos visszajelzést adott beosztottjának. Megerősítette őt a pozitív dolgokban, majd a fejlesztendő területeket ismertette. Jelezte, hogy akár egy-egy szó használata milyen súllyal bír abból a szempontból, hogy a másik oldalon a „vevő” milyen üzenetet kap. Elmagyarázta a beosztottnak, hogy az adott helyzetekben a viselkedése miért vezetett arra az eredményre, ahelyett, amit szeretett volna elérni. A visszajelzés alapján közösen kidolgoztak egy olyan viselkedés mintát, amivel a beosztott képes lett a szakmai presztízsét emelni, partneri szerepet betölteni az általa elkészített szakmai tervezet bemutatásakor. A beosztott megértette, hogy mi a probléma és a kidolgozott tervet követve elérte, hogy magabiztosan képviselje szakmai hozzáértését. A professzionális vezetői visszajelzés hatására mindketten hatékonyabban tudtak dolgozni ezt követően.

Ha tetszett a cikk, lájkolja Facebook oldalunkat, vagy kövessen minket a LinkedIn-en!

Ki a sikeres vezető?

leadership-title-696x464.jpg

Előző blogbejegyzésünk arról szólt, hogy hogyan válhatunk vezetővé. Hogy ez mennyire aktuális, azt mutatja a neves francia gazdasági egyetem, az INSEAD felmérése, akik 2017-re vonatkozóan is elkészítették  a CEO-k rangsorát.  A több mint 15 éve rendszeresen készülő lista  2015 óta a pénzügyi eredmények mellett olyan fontos szempontokat is figyelembe vesz a CEO-k teljesítményének értékelésénél, mint pl.  a fenntarth

Ma már egyértelmű, hogy a munkavállalók mellett a társadalom, a befektetők és a szakmai közeg sem éri be csupán a pénzügyi mutatókkal, ha cégek és vezetőik megítéléséről van szó.

Az ún. ESG, azaz az „environmental, social and governance”-érték 20%-os súllyal bír az értékelési szempontok között: ekkora szerepe van annak, hogy a vezetők és általuk vezetett cégek ökológiai, szociális és etikai szempontokból milyen eredményt értek el. Az ESG érték számításában mind fenntarthatósági és környezetvédelmi, mind a folyamatokra vonatkozó transzparencia is szerepet kap.

A toplista élén Pablo Isla, az Inditex CEO-ja áll. Zara, Pull &Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho – talán a márkanevek már többet mondanak, ezeket gyártja és értékesíti az Inditex. Pablo Isla-t kollégái visszafogottként jellemzik, aki nem szeret reflektorfénybe kerülni. Az óriási vállalat szervezeti kultúráját emberivé és a kisvállalatokéhoz hasonlóvá formálja, többek között formális tárgyalások helyett az informális „Management by Walking Around” módszert alkalmazva.

Ami az ESG-t illeti, a Pablo Isla által vezetett cég hangsúlyt fektet a fenntarthatóságra is: vásárlóiknak biztosítják a lehetőséget a használt ruhák gyűjtésére üzleteikben, újrahasznosított alapanyagból is gyártanak, és mérséklik víz felhasználásukat.

De nézzük, a toplistát vizsgálva mi derül ki a legsikeresebb CEO-król? Milyen jellemzők, tendenciák mutatkoznak meg a top 100-as lista alakulásában?

  • Az előző év legjobb 100 CEO –ja közül 72 fő 2017-ben is a listán van.
  • Két vezető a legjobb 3 között volt 2016-ban is.
  • A Top 25 közül 16 a felső kvartilisben volt előző évben is.
  • A TOP 100 vezető közül 16 IT cég vezetője, 12 fő pedig pénzügyi szolgáltató élén áll.

 

Érdekes információk rajzolódnak ki a top vezetők szociodemográfiai jellemzőit vizsgálva:

  • 29 vezető végzett MBA-t.
  • 32 vezető mérnöki végzettségű.
  • Átlagosan 44 évesen lettek CEO-k, és 17 éve töltik be a pozíciót.
  • Mindössze 2 női vezető van az első 100-ban.
  • 81 vezető a 100-ból a saját vállalatán belül lett CEO.

 

81 CEO alacsonyabb munkakörben kezdett dolgozni annál a cégnél, amelynek vezetőjeként most bekerült a legjobb 100-ba. Azt nem tudjuk, hogy milyen szinten, pozícióban kezdtek az adott cégnél, de mindenképpen egy korábban nyújtott teljesítményük révén kerültek kinevezésre.

Tehát ez alapján nem feltétlen kell hitelt adnunk azoknak a tanácsoknak, miszerint csak váltással, egy új cégnél lehet belőlünk első számú vezető. Érdemes a vállalat által nyújtott fejlődési lehetőségeket figyelnünk, és élni vele! A kimagasló teljesítményt nyújtók számára a cégek biztosítanak belső fejlesztési programokat.

Ezt az is alátámasztja, hogy az utóbbi évek fejvadászati projektjeinél megbízóink mindig kérték, hogy legyen „csillogó szemű jövő embere”, de végül szinte majdnem minden esetben a már tapasztalt, hasonló területen gyakorlatot szerzett jelöltek mellett köteleződtek el. 

 Senki nem születik vezetőnek, s hosszú az út az első számú vezetői székbe.

Mit tehetsz, hogy ez az út a lehető leghatékonyabban, megtorpanások nélkül vezessen előre?

  • Ismerd fel, hogy mik az erősségeid, mennyire felelnek meg ezek a munkaadód által preferált vezetői kompetenciáknak!
  • Képezd és fejleszd magad folyamatosan!
  • A piac, a vezetőkkel szembeni elvárások is folyamatosan változnak – kövesd nyomon!

 

A kutatási eredmények forrása: Harvard Business Manager, 2017. december, német kiadás, Daniel McGinn: Die 100 besten CEOs der Welt c. cikke.

 

Vezetővé válni- kinek, hogyan lehetséges?

leadershipnow.jpg

Van, aki a főiskoláról, egyetemről kikerülve szinte „pillanatok alatt” vezetői pozícióban találja magát, mások hosszú évekig járják a ranglétrát, mire vezetővé válnak. Van, aki viszont hiába vágyik feljebb lépni, hiába pályáz meg vezetői pozíciókat, valahogy sosem rá esik a választás…

Milyen útjai vannak a vezetővé válásnak?  Honnan lehet tudni, hogy valaki meg fogja állni a helyét vezető szerepben? Milyen tulajdonságok jellemeznek egy jó vezetőt? Vezetőnek születni kell  vagy lehet vezetővé válni fejlesztéssel?

A nemzetközi cégekhez bekerülve egy rátermett fiatal egyből bekerülhet a „management trainee programba” vagy a „talent management programba”, és hónapokra, évekre látja maga előtt karrierje mérföldköveit. Kihívást jelenthet ugyan, ha huszonévesként olyan csapat élére kerül, amelynek tagjai korban és szakmai jártasságban is felette állnak- de a cég célzott tréningekkel, támogatással felvértezi arra, hogy kezelni tudja ezt a helyzetet.

Ha nem ilyen szervezetben kezdi valaki a pályáját, akkor neki magának kell felépíteni a stratégiát az egyre magasabb pozíciók felé. Megpályázhat cégen belüli pozíciókat olyan szakmai területeken, amelyek egy későbbi vezetői szerepkörben hasznos háttér tudást jelenthetnek neki.

Céges people management  képzés hiányában hagyatkozhat az önképzésre, önfejlesztésre. Arra nyitott, tapasztalt vezető kollégával akkor is kialakíthat mentori kapcsolatot, ha a cégnek nincs kidolgozott mentori rendszere. Felvállalhatja cégen belüli, nem feltétlen szakmai tárgyú témák projektvezetői feladatát, mint pl. egy céges sportnap megszervezése.

Ezzel a proaktív hozzáállással nagyobb eséllyel merül fel a neve, amikor legközelebb új vezetőt keresnek egy csoport élére.

Mi történik akkor, ha cégváltással szeretne valaki vezetői szerepbe kerülni, és korábban még nem volt csapata? Mire fog figyelni a HR-es, a fejvadász, hogy eldönthesse valakiről, hogyan működhet egy számára új szerepkörben?

Olyan tulajdonságok jelenlétét fogja feltérképezni, mint a dominancia, az asszertivitás, vagy a stratégiai látásmód. Fontos lehet még, hogy hogyan tud gazdálkodni az idővel, vagy mennyire képes feladatokat delegálni.

A pszichológiai tesztek, módszerek mellett, már egy első szakmai jellegű beszélgetés során is vannak „indikátorai” egy vezető személyiségnek. Ilyen lehet az, ha valaki  hitelesen, meggyőzően el tudja mondani, hogy milyen szakmai, fejlődési motivációk vezérelték a cég- vagy pozícióváltásait.

Akár a szakmán kívüli életben – sport tevékenységben, civil tevékenységekben- vállalt vezetői szerep is jelezheti azt, hogy valaki egy munkahelyi csoport vezetőjeként is helyt fog tudni állni.

A kiválasztásban találkozunk olyan helyzetekkel, amikor valaki pár évet eltöltött egy szakmai területen belül, szeretne vezetővé válni, de sosem ő kapja a kinevezést, valahogy sosem megfelelőek a körülmények és mások lépnek előre helyettük. Ilyenkor érdemes megvizsgálni, hogy valóban a vezetői szerepkör-e a kívánatos következő lépcső a karrierben? Például egy alapvetően analitikus beállítottságú, aprólékos munkafolyamatokat kedvelő, a csapatmunkával szemben az önálló tevékenységet preferáló ember valószínűleg nem állná meg a helyét vezetőként és ő maga sem érezné jól magát vezető szerepben. Egy új szakmai terület, vagy munkakör gazdagítás viszont jó alternatíva lehet a számára.  

Csak a vezetővé válás jelent karriert? Ma is ez a karrier csúcsa?

.header-full-width {min-width: 990px;}