Vezetőkiválasztás, képzés, szervezetfejlesztés. A Simonyi & Tóth Személyzeti Tanácsadó Iroda hivatalos Blogja

HR Bonbon

Az érme másik oldala: ügyfélélmény kontra kiválasztási élmény

2023. január 23. - Simonyi_és_Tóth_AIMS

judit_uj_kicsi.jpg

 

 

Simonyi Judit ügyvezető igazgató

Az elmúlt évek tapasztalatait cáfolva a 2023-as év váratlan pörgéssel indult. Az év első hetében még érezhetően sokan pihentek, de utána hirtelen váltással egy kifejezetten sűrű időszakban találtuk magunkat, és az ezzel együtt érkező kihívások se sokat várattak magukra. Még csak azt sem állíthatjuk, hogy minden megy tovább, ahogy eddig volt.

Pedig a jelen gazdasági környezet és munkaerőpiac eddig is óriási megpróbáltatás volt azok számra, akik a kiválasztásban dolgoznak. Szándékosan nem kihívást írtam. Ez már több mint kihívás.

Rengeteg cikk jelent meg a megfelelő szakképzett munkaerő hiányáról, mind szellemi, mind fizikai téren. Megállapítottuk, hogy most ez a jelöltek időszaka, és a jelöltélmény egyre fontosabb eleme minden kiválasztási folyamatnak.

De egy ilyen piaci környezetben vajon milyen a tanácsadó, a researcher (és a sok néven megjelenített kiválasztással foglalkozó munkatárs) munkaélménye?

pexels-karolina-grabowska-4491469.jpg

Elmondom.

  • nagyon kevés a megbízói elvárásoknak minden szempontból megfelelő, elérhető jelölt;
  • a hosszas keresésekkel megtalált potenciális jelöltek közül nagyon sokan nem is reagálnak a megszólításra, nem hívnak, nem írnak vissza;
  • a megszólított jelöltek közül vannak, akik a keresés egy pontján eltűnnek, nem jeleznek vissza, nem válaszolnak;
  • jelöltek elfogadják a meghívást interjúra, de nem jelennek meg a Teams/Zoom meetingen;
  • a 1-2-3-4-5 kiválasztási kör után megkapott ajánlatot a kezdeti motiváció ellenére mégsem fogadják el;
  • kizárólagos home office-ban akarnak dolgozni;
  • Magyarországról külföldre szeretnének dolgozni, természetesen nem magyar munkabéren.

Ezek után hogyan érezze magát a szakember a kiválasztási folyamatban?

Természetes, hogy vannak objektív nehézségek: a rendelkezésre álló munkaerő szűkössége, a földrajzi különbségek, a megbízók lokációja, a megbízóknál meglévő juttatási rendszer, de ezt megfejeli azon sok szubjektív jelenség, ami az igazi frusztrációt jelenti a kiválasztási szakembernek. Igazából ezeket a legnehezebb kezelni, s főleg úgy, hogy egyoldalú a kommunikáció: a kiválasztásban dolgozó szakember nem kap választ, jelzést a másik féltől.

Olyan jó lenne, ha jelöltként mindenki legalább annyit megtenne a kiválasztási folyamat résztvevőjeként, amennyit ő maga joggal elvár!

Nem nagy dolgokról van itt szó, hanem csupa olyasmiről, ami az üzleti életben (de valójában az élet minden területén) megalapozza az együttműködést és kifejezi a kölcsönös tiszteletet.

Adjunk időben választ!

Az információ legyen teljeskörű!

Merjük megfogalmazni elvárásunkat!

Ne csak álmodozzunk, vegyük figyelembe a realitást!

Ezzel is tudjuk a kiválasztási folyamatot segíteni, és magunk számára sem a kudarc élményt, hanem a reális továbblépési lehetőséget megalapozni.

Nem akarom azt mondani, hogy a megnövekedett jelölti elvárások minden esetben irreálisak. Csak jelezni szeretném, hogy óriási átalakulásban van a munka világa, ezt néha nehéz kezelni, nehéz a továbblépést előre látni, de a tiszta, világos, egyértelmű és megfelelő időben történő kommunikáció egy hasznos eszköz lehet, hogy win-win megoldásokat találjunk ebben a komplex helyzetben is.

Az interjúztatás dilemmái

Egy kiválasztási folyamat sokféle elemből tevődhet össze: önéletrajz, motivációs levél, referenciák, szakmai készségfelmérő tesztek, személyiségteszt, intelligenciateszt, motivációs teszt, értékelő központ – sok minden szóba jöhet, illetve ezek kombinációi is, de a legjellemzőbb mind közül az interjú, a legtöbb esetben több körben. Interjú nélkül egy kiválasztási folyamat szinte elképzelhetetlen: itt lehet személyes benyomást szerezni egy jelöltről, kipróbálni, hogyan működik a kémia a két fél között, megbizonyosodni arról, hogy el tudják-e képzelni őt az adott cégkultúra keretei közt, és meggyőződni személyes és szakmai kvalitásairól.

Az interjún szerzett benyomások sok mindent felülírnak – annak ellenére is, hogy a leggyakrabban alkalmazott interjú típus leginkább strukturálatlan interjúnak tekinthető. Ilyenkor nincsenek előre meghatározott, minden jelöltnek feltett kérdések, hanem az adott szituációban spontán felmerülő témákkal kapcsolatban, azokat követve alakul a beszélgetés folyamata. Lehetnek persze fontos kulcskérdések, melyek rendre megjelennek az interjúban, de nem ezeken van a fókusz. Egy viszonylag természetesnek ható beszélgetés alakul ki, ahol a kérdések szerves módon következnek az előző témákból, és sok esetben nem követnek semmiféle kötött vezérfonalat. Egy nem kiválasztási helyzetben nincs is ezzel semmi probléma, így ismerkedünk a mindennapi életben is, és egészen jó eredménnyel. Egy kiválasztási helyzet azonban egészen más. Ott konkrét feladatokra szánt jelöltek képességét kell összehasonlítanunk, és egy teljesen strukturálatlan interjúsorozat végén úgy járhatunk, hogy dönteni kell egy kifejezetten nehéz emberekből álló, pénzügyi területen dolgozó csapat vezetésére szánt két ember közt, akik közül az egyikről azt tudjuk, hogy az elmúlt három évben izgalmas nemzetközi projektekben vett részt egy nagyon színes csapat tagjaként (de nem esett szó arról, hogy ezt megelőzően hogyan dolgozott tíz éven át a saját beosztottaival hagyományos projekteken), a másikról pedig azt, hogy a hosszú covid miatt hónapokra munkaképtelenné vált vezetőjét hogyan igyekezett minden fronton pótolni, olyan területek vezetését is felvállalva, melyekhez szinte semmit nem értett, így a beszélgetés főként akörül forgott, hogy hogyan küzdött meg a szakmai-technikai nehézségekkel, nagyon sikeresen.

pexels-edmond-dant_s-4343451.jpgHogy ezt elkerüljük, érdemes a természetesség egy részét legalább feláldozni a hatékonyság oltárán, és a legfontosabb kompetenciákra fókuszálva összeállítani egy részben vagy teljesen strukturált interjú vezérfonalat, ami mentén majd vezetjük a beszélgetést. Nyilván nem szükséges (és nem is reális) teljesen precízen ragaszkodni a sorrendhez, megfogalmazásokhoz (bár mindkettőnek van előnye), de így felkészülve a minket leginkább érdeklő témákat mindenképpen le fogjuk tudni fedni. A strukturált interjúkban használható kérdéseknek vannak jól bevált típusai. A múltbeli viselkedésre vonatkozó interjúkérdések esetében azt kérjük, írja le valamely korábbi viselkedését, jellemzően munkahelyi környezetben. Itt a már véghez vitt cselekvés alapján próbáljuk előre jelezni a jövőbeli viselkedést. Szóba jönnek még a szituációs kérdések is, melyekben azt kérjük a jelöltektől, hogy mondják el, hogyan viselkednének egy hipotetikus, munkával kapcsolatos helyzetben. Jellemzően ezeken kívül megjelennek a szakmai háttérre vonatkozó kérdések is, melyekkel a korábbi munkatapasztalatokat, képzéseket bontjuk ki részletesebben. A szakmai ismeretekre vonatkozó kérdések során pedig azt várjuk a pályázóktól, hogy mutassák be a leendő munkakör feladataihoz kapcsolódó ismereteiket.

Ha a fenti kategóriákba tartozó kérdéseket előre tervezetten, strukturáltan tesszük fel, úgy a strukturálatlan interjúhoz képest sokszorosára növekszik az interjú bejóslási valószínűsége, vagyis sokkal pontosabban tudjuk feltérképezni, milyen teljesítményt várhatunk a jelölttől éles helyzetben. A bejóslás persze soha nem lesz száz százalékos, de a módszerek jó megválasztásával, és többféle módszer (például az interjú mellett képesség- és személyiségtesztek, assessment center) alkalmazásával jelentősen növelhetjük megbízhatóságát.

Milyen legyen az új vezető?

judit_uj_kicsi.jpg

 

 

 

Simonyi Judit ügyvezető igazgató

A Spencer Stuart kutatásának eredményét mutatta be a Harvard Business Review 2022. januári-februári száma: az S&P 500 cégeinél újonnan kinevezett CEO-k 77%-a még 2020-ban is belső promóció volt.

A kutatásban az is nyilvánvalóvá vált, hogy míg 20 évvel korábban elsősorban az Operációs vezetők léptek a CEO-k helyébe, ez mára megváltozott: sokkal inkább a divízióvezetőkre esett a választás. Ennek okait is elemezték: egyértelmű, hogy korábban a minőség, Lean, a Kaizen, a Six Sigma és hasonló management elméletek a COO-k nak kedveztek, mára viszont a szervezetek laposabbak lettek, az üzletágak élén lévő vezetők a területük teljeskörű vezetését ellátják, így az üzleti eredmények elérése egyre inkább az egyes divízióktól függ, vagyis a divízióvezetők rendelkeznek a területük komplex irányításával, vagyis egy „kisebb vállalat” vezetését látják el.

Ki is lépjen a CEO helyébe?

Ki az alkalmas? Hol található a szervezetben megfelelő vezető?

2014- ben a Conference Board, az Institute of Executive Development és a  Stanford’s Rock Center for Corporate Governance egyik tanulmányában már felhívta a figyelmet, hogy a legtöbb Board tag  még az eggyel alacsonyabb szinten lévő vezetők képességeit, készségeit és teljesítményét sem ismeri teljes részletességgel.

Ezek alapján akkor nehezen is tervezhető a vezetőváltás!

A vezetőkiválasztásban rendszeresen találkozunk a problémával, hogy a sikeres – legalábbis magát annak valló – vezető nem kap megfelelő teret a jelenlegi munkahelyén, így kénytelen munkahelyet változtatni.

2022-ben, a COVID után, a minden fronton bizonytalan gazdasági, politikai környezetben milyen vezetőkre van szükség?

Alapfeltétel a szakmai hozzáértés!

A legjobb megoldás, ha a szervezeten belül megvan az utód. Mi van, ha a szervezet nem volt felkészülve, nincsen meg a megfelelő vezető?

Ma általában az iparági tapasztalatot helyezik előtérbe a tulajdonosok, a részvényesek. Minden kiválasztási projektünkben a végén az volt a „nyerő” jelölt, akinek igenis volt iparági tapasztalata!

Azonban ma már önmagában kevés a szakmai felkészültség, az iparági tapasztalat.  A vezetőkkel szemben a társadalmi felelősségvállalás is komoly elvárás, fontos, hogy legyen egy egészséges és időtálló értékrendje.

A vezetői képesség is fókuszba került a vezetők kiválasztásában. A VUCA világában még nagyobb hangsúly került a vezető személyiségére, vezetői képességére. A gyorsan változó környezet, a kiszámíthatatlanság, a komplexitás, a bizonytalanság felerősítette bizonyos személyiségjegyek szükségességét.

Ha le akarom egyszerűsíteni, akkor egy alkalmazkodóképes, alternatívákat kidolgozó, nagy befogadóképességű és következetes szakembert keresünk!

Képesnek kell lennie, hogy folyamatosan tudjon megújulni, legyen befogadó a gyorsan fejlődő világgal, és adjon útmutatást a csapatának.

„Az idő pénz”, vagyis agilisan kell a válaszokat érvényre juttatni.

Képesnek kell lenni a bizonytalan helyzetben is felmérni a lehetőségeket, alternatívákat kidolgozni és kitartóan keresni a megoldási lehetőségeket, de nem egyedül, hanem a csapatát mozgósítva.

Lankadatlanul kell figyelni, monitorozni, hogy az irány jó-e, és ha nem, akkor vitorlát be, s keresni az új jó szelet, ami a helyesen kitűzött cél irányába vezeti a csapatot.

beige_colorful_simple_business_strategic_planning_brainstorm.png

A munkavállalói elkötelezettség alapjai

judit_uj_kicsi.jpg

 

 

Simonyi Judit

ügyvezető igazgató

Évek óta halljuk, hogy az ember, a munkaerő a legfontosabb. Elkezdtük értékelni a munkaerőt, a tehetségek egyre nagyobb figyelmet kaptak. Folyamatosan fejlesztjük az eljárást, a módszert, hogy hogyan válasszuk ki a tehetségeket, és jobbnál-jobb programokat dolgoznak ki a szakemberek, hogy megfelelő gyorsasággal és eredményességgel fejlesszék a munkatársakat.

Hogyan is értékeltük a jó munkaerőt?

Először csak a megfelelő munkabérrel, majd bónusszal, jutalommal, majd egyéb béren kívüli juttatásokkal, majd az átlag feletti színvonalú munkakörülményekkel honorálja a munkaadó, és mindent elkövet, hogy az értékes munkatárs a cégnél maradjon.

A munkabér csak alap, a magasabb teljesítményt külön díjazzák, majd még tovább fejlesztettek, s ma már a fizetési juttatások feletti extra jövedelem, bónusz, egyes materiális és immateriális juttatások sem elegendőek az elkötelezettség fenntartásához.

Mit tudunk még adni? A management, a HR szakemberek újabbnál újabb ötleteket javasolnak. Már nehezen überelhető a sokféle juttatás, mindezek kommunikációja pedig szintén egy eszköz a célunk eléréséhez.

Látjuk azonban, hogy ez sem elég az elkötelezettséghez!

Az elköteleződés mindig valamihez, valakihez, valakikhez kötődik, nem gondolom, hogy a materiális juttatások önmagukban elegendőek lennének.

Engagement – home office, remote working –a kiválasztásban manapság ezek a meghatározó kulcsszavak.

A munkavállaló kötődik a szabadságához, kötődik a flexibilis munkavégzéséhez, időbeosztásához.

Mi a helyzet a munkatársakhoz, a vezetőhöz, a munkaadóhoz való kötődéssel?

Nem lehet, hogy ez egy erősebb alap lehet az elköteleződéshez? Nem lehet, hogy ez az együttműködés során, az interperszonális kapcsolatokban tud megalapozódni? Nem lehet, hogy a home office, a remote munkavégzés ezt nem segíti elő?

Ma a home office már a legtöbb munkavállaló elvárása, és gyakran alapfeltétele az állásajánlat elfogadásának.

Kérdés azonban, hogyan tudunk a későbbiekben elköteleződni, ha nem ismerjük a másikat, nincsenek közösen megélt élmények.

pexels-fauxels-3184423.jpg

Egyes kutatások három féle kötődés típust feltételeznek az elköteleződés hátterében: az érzelmi alapú kötődést, a költség számításán alapuló kötődést és a kényszeren alapuló kötődést (Meyer és Allen, 1991).

A kötődést ezek szerint több tényező együtt alakítja ki, melyek alapja:

  • materiális (fizetés, bónusz, jutalom stb.)
  • immateriális (egyéb juttatások)
  • pszichés (feladathoz, munkahelyhez és szervezethez kapcsolódó)
  • interperszonális (a társakhoz való kapcsolat)

Ha ezek közül bármelyik hiányzik, fennáll a veszélye, hogy mégsem alakul ki megfelelő mértékű elköteleződés.

Még mindig hiszek abban, hogy a szervezethez, a munkahelyhez való igazi kötődés érzelmi hátterű, és emberekhez, csapatokhoz való viszonyulást feltételez!

Idézett szakirodalom: Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1991) A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.

Az AIMS International nemzetközi közösségének éves találkozója

j0701.JPG

 

 

 

 

 

Simonyi Judit ügyvezető igazgató beszámolója

Az AIMS INTERNATIONAL 2022. június 14-18. között Madridban tartotta éves közgyűlését, amelynek keretében megünnepeltük a megalakulás 30. évfordulóját.

5 kontinens több mint 50 országából több mint 90 résztvevő személyesen ünnepelte az évfordulót és egyeztetett a következő időszak stratégiai céljairól. A SIMONYI és TÓTH Kft. 1997 óta tagja az AIMS INTERNATIONAL nemzetközi Executive Search szervezetnek, 2005 óta pedig az AIMS Magyarország Kft. kivitelezi  a nemzetközi projekteket.

kep1.jpg

Carlos ORDAS és Roger CATER mint alapítók továbbra is vezetik országuk AIMS irodáját. Rolf HEEB, Pierangelo FAVERO mint ex-elnökök nagyban hozzájárultak az AIMS sikereihez, Simonyi Judit volt az EMEA régió VP -je 2009-15 között.

Munkánkban egyre inkább előtérbe kerül a regionális és nemzetközi együttműködés. A régióban Lengyelországban, Csehországban, Szlovákiában, Romániában, Ukrajnában, Bulgáriában, Albániában országukban meghatározó partnerirodák működnek.

kep2.jpg

A képen balról jobbra: Maria Shishkova (Bulgária), Dan Badiu (Románia), Alexandra Marola (Románia), Natalia Woszczerowicz (Lengyelország), Malgorzata Tylec-Gusakov (Lengyelország) és Simonyi Judit

A tehetségek, a kiemelkedő képességű vezetők iránti igény folyamatos növekedése a munkánk iránti igényt is növeli. Folyamatosan fejlesztjük módszereinket és eszközeinket mind a keresés mint a vezetőfejlesztés területén.

Köszönjük Megbízóinknak és jelöltjeinknek a sok sikeres és közös munkát!

Must have és nice to have kritériumok egy új állás kapcsán

Direkt kereséseink tapasztalatai alapján

Ha váratlanul megkeres valaki egy állásajánlattal, neked mi az a három kérdésed, ami alapján eldöntöd, van-e értelme tovább beszélgetnetek? Munkánk jellegéből fakadóan napjaink jelentős részét töltjük azzal, hogy álláslehetőségekről beszélgetünk olyan emberekkel, akik nem is gondolkodnak váltáson. Természetesen nekünk mindig vannak előre rögzített szűrési kritériumaink, kötelező kérdéseink, de persze kettőn áll a vásár, és a potenciális jelöltek is szűrnek minket – sokszor egyetlen kérdés után megköszönve a megkeresést. Mai bejegyzésünkben azt foglaltuk össze nektek, mik jelölti oldalról a legtipikusabb ilyen szűrési kritériumok.

pexels-pixabay-259165.jpg

Ha a bemutatott pozíció nem jelent egyben anyagi előrelépést is, akkor legtöbb esetben el sem jutunk addig a fázisig, hogy részletesebben beszélgessünk a jelöltet (pontosabban potenciális jelöltet) mozgató tervekről, vágyakról.

A jobb csomag/magasabb fizetés mellett van néhány más „higiénés” tényező, melyek ha nem teljesülnek, akkor a pozíció kínálhat bármilyen érdekes, vonzó elemeket, szintén egyből bezárul az ajtó egy részletesebb beszélgetés előtt. A home office az egyik ilyen elem, melynek jelentősége az, hogy hozzásegít a jobb munka-magánélet egyensúlyhoz, rugalmasabb munkabeosztást tesz lehetővé, a család, a gyerekek menedzselése jobban megoldható egy rugalmasabb, részben vagy teljesen home office alapú munkavégzéssel. A home office sokak számára egy minőségibb életvitel megvalósíthatóságát hozza magával, ahogy egy egészen friss beszélgetés során egyik jelöltünk megfogalmazta: „Van életem. Eddig nem volt.” A home office egyben hatékonyságot is jelent: az utazással töltött „holt időt” akár munkára, akár egyébre ki lehet használni.

pexels-pixabay-210019.jpg

A harmadik ilyen „higiénés” tényező az autó. Ha jelenleg van céges autója valakinek, nem igazán mond le róla. Ebben közrejátszanak teljesen racionális, praktikus szempontok, mint a benzinár várható emelkedése, de emellett nem csak a kényelemről és észszerűségről szól a céges autó, hanem a presztízsről, megbecsültség érzéséről is.

A legnehebb egy nem aktív álláskeresőt olyan pozícióra megnyerni, ami az övéhez hasonló méretű cégnél egy övével egyszintű pozíció, vagyis egyfajta horizontális váltást jelentene. A többség feljebb szeretne lépni a ranglétrán, és ebbe belefér az is, hogy esetleg a jelenleginél kisebb cégnél. Azonos méretű cégnél a jelenlegivel egy szintű pozíciónak egy nem aktív álláskereső esetében nyújtania kell valami nagyon fontos pluszt például lokáció, cég presztízs, stabilitás, előrelépési lehetőség, nemzetközi perspektíva vagy juttatási csomag tekintetében.

A jellemző, de talán kevésbé kemény kritériumok egyike a vezetői feladatok megléte/hiánya, illetve az irányított csapat mérete. Ha valakinek már van csapata, direkt riportjai, akkor általában kevésbé érdekes az olyan pozíció, ami nem jár people managementtel. A nagyobb csapat, több direkt riport ennek megfelelően motiváció szokott lenni egy következő pozíciónál.

Az aktív nyelvhasználat lehetősége is számít: ha szükséges például a napi szintű angol nyelvű kommunikáció az aktuális pozícióban, akkor kevésbé lesz vonzó egy olyan pozíció, ahol nem kell rendszeresen angolul kommunikálni.

pexels-quang-nguyen-vinh-2171464.jpg

Egyre fontosabb szemponttá válik a munka-magánélet egyensúly, a home-office lehetőségétől függetlenítve is, és jellemzően nem csak a seniorabb szinteken. Akinek folyamatosan tizenórás munkanapjai, állandó hétvégi munkái vannak, meg szokta fogalmazni, hogy nem szeretne újra ilyen feszített ritmusú munkát.

Jellemző a stratégiai és operatív feladatkörök világos elhatárolása is: kevésbé vonzóak az olyan pozíciók, melyekben a stratégiai feladatok mellett jelentős mennyiségű operatív elem is megjelenik, így mindkettőt el kellene látni: egyrészt ez azt jelzi, hogy nem „egyemberes” lesz a munka, biztos folyamatosan nagy leterheltség alatt kell dolgozni. Másrészt aki már eljutott arra a szintre, hogy stratégiaibb feladatokkal foglalkozik, általában nem szívesen merül el újra az operatívban.

Sokakat – érthetően – erősen befolyásol a szóba jövő cég reputációja, a céges eredmények: a tudatosabb jelöltek utánanéznek a cégnek, és sokat számítanak nekik a cégről fellelhető vélemények. Ha sok kereséssel találkoznak rövid idő alatt egy adott cégnél, sok nyitott pozíció van, az alarm jelzés, hogy valami gond lehet, ha ekkora a fluktuáció.

Nektek magatoknak vagy a ti tapasztalataitok szerint mik a „must have” kritériumok egy álláslehetőséggel kapcsolatban akkor, ha amúgy a jelenlegi pozíció rendben van?

Tervek, vágyak, célok a következő 2-3 évben

Az elmúlt hónapok fejvadász interjúi alapján kirajzolódó kép a jelöltek jövőbeli terveinek fókuszpontjairól

Munkánk egyik fontos eleme, hogy megpróbáljuk megérteni, mire vágynak, mit szeretnének elérni az emberek egy középtávú perspektívában. Fejvadász cégként elsősorban olyanokkal találkozunk, akik legalábbis nem zárkóznak el az állásváltoztatás gondolatától, ezért fókuszban vannak náluk a jövőbeli tervek és célok, ráadásul főként magas szintű szakemberekkel, közép-, és felső vezetőkkel beszélünk, így természetesen az általunk látott mintázatok nem általánosíthatók széles körben, ugyanakkor valószínűleg érdekesek az ilyen típusú munkavállalók megismerése szempontjából és fontos adalékot jelenthetnek a munkaerő-megtartási gondokkal küzdő szervezetek számára is. Többen, többféle szempontrendszer alapján interjúzunk jelöltjeinkkel minden keresési folyamatban, de az őket mozgató motivációk valamilyen formában minden beszélgetésben előkerülnek. Összeszedtük, hogy az elmúlt hónapok interjúi során mik voltak a tipikus válaszok, amit arra a kérdésre kaptunk, hogy 2-3 éves távon mit szeretnének elérni, megvalósítani a jelöltek.

pexels-lukas-928199.jpg

Érdekes módon messze a leggyakrabban a stabil munkahelyet említik ilyenkor. Sokan vágynak tehát arra, hogy (jövendő) munkáltatójukkal egy hosszabb távú, harmonikus kapcsolatot alakítsanak ki, ami kiszámíthatóságot, biztonságot jelent. Úgy tűnik, ebben nincs különbség aszerint, hogy aktuálisan van vagy nincs állása valakinek – általánosan jellemző, hogy a biztonságosabb, stabilabb környezetet keresik az emberek.

Emellett sokak számára elérendő cél a személyes és szakmai fejlődési és tanulási lehetőségek minél szélesebb köre. Akár konkrét szakmai képzések, kiegészítő felsőfokú tanulmányok elvégzése, akár vezetőfejlesztési programokban való részvétel – a fejlődés lehetősége az emberek többségét nagyon foglalkoztatja, ezt terveik közt kifejezetten előre sorolják.

A megvalósítandó célok közt szintén sűrűn szerepel, hogy ismertségre és elismertségre, pozitív visszajelzésekre, a személyes ráhatás élményére vágynak, ezt szeretnék megteremteni. Hozzájárulni a vállalati eredményességhez, mégpedig olyan módon, hogy erről a cégen belüli személyes kapcsolatokon keresztül visszajelzést is kapnak. Szintén sokan vannak, akik a következő időszaktól a felelősségi körük bővülését várnák leginkább.

Érdekes, hogy a közeljövő tervei közt az anyagi előrelépést a közhiedelemmel ellentétben egyáltalán nem sűrűn említik meg.

pexels-andrea-piacquadio-3771055.jpg

És hogy ne csak a szakmai élet terveiről, céljairól essen szó, az interjúk tanulságai alapján a privát életet illetően a család, a gyerekek útjának egyengetése, életkortól függően a további gyermekek vállalása az elsőszámú témák. Emellett kifejezetten hangsúlyosan jelenik meg az önfejlesztés igénye a személyes élet megfogalmazott céljai közt: tudatos önismeret-fejlesztés, hobbi vagy sport területén való fejlődési igény, esetleg a kultúrára szánt több idő és energia formájában.

pexels-david-gonzales-2640604.jpg

Mind szimbolikus, mind praktikus jelentősége és valós kihívásai miatt jellemzően sokan említik a következő pár év tervei közt az építkezést, családi házba költözést. Érdekes, hogy azok közül, akik privát életükben a „minden rendben van, ezt vinném tovább” állásponton vannak, szintén nagyon sokan kiemelik a lakhatás tekintetében megcélzott és már elért eredményeket, ami az esetek többségében a független, családi ház típusú otthont jelenti.

Az összkép nagyon leegyszerűsítve talán úgy fogalmazható meg, hogy a pár éven belül megvalósítandó tervek közt a stabilitás, biztonság és megbecsültség kerül előtérbe a külső körülményekben, ugyanakkor a kihívások és fejlődés szakmai és szellemi tekintetben, valamint felelősségben.

Munkaerőhiány? Harc a tehetségekért? Hogyan hozhatja előnybe magát egy cég?

A személyzeti tanácsadó tapasztalatai

 

judit_uj_kicsi.jpg

 

 

 

Simonyi Judit írása

A VUCA világában élünk. És ha a VUCA négy tényezőjéből – változékonyság, kiszámíthatatlanság, bonyolultság, bizonytalanság – csak az állandó változást és a bizonytalanságot emelem ki, vezetőként már az is épp elég nehézséget jelent!

Olyan gazdasági, pénzügyi, politikai, makro- és mikrokörnyezetben próbálunk cégként jól működni, sikeres tevékenységet végezni, amelyben számtalan, tőlünk független tényező határozza meg az életünket.

És mi hogyan befolyásoljuk mindezt? Csak reagálunk rá? Vagy hozzá is teszünk? Tudjuk-e aktívan, kezdeményező módon alakítani a helyzetünket?

Néhány gondolat a sikeres kiválasztáshoz a tanácsadó szemszögéből

Szakmai tevékenységünk jelentős részében új vezetőket, szakembereket keresünk és találunk megbízóink számára.

Ez a folyamat a két partner oldaláról így néz ki:

Cég: a megüresedett munkakör ideális jelölttel való betöltése = Munkavállaló: az ideális állás megtalálása

Ebben a kiinduló helyzetben mindkét fél célja ugyanaz: Munkahely

Ám valami mégsem működik. Mi, tanácsadók, a két fél között állunk, és próbáljuk az igényeknek megfelelő megoldást megtalálni – mindkét irányban.

pexels-sora-shimazaki-5669602.jpg

Jelenleg általános tapasztalat a munkaerőpiacon, hogy rendkívüli módon lecsökkent a potenciális jelöltek száma.

Ám amikor megvan az ideálist megközelítő jelölt – vagy éppen nem megközelítő, de megfontolásra érdemes –, hogyan lehet őt mégis villámgyorsan elveszíteni?

A jelöltek elvesztésének legfontosabb okai

Az okok rendkívül egyszerűek:

  • Nem tudunk a jelöltnek kielégítő információt adni a munkakörről, a későbbi munkaadóról – a megbízó ezeket hiányosan bocsátotta a rendelkezésünkre.
  • Nincs a kezünkben az érdeklődését felkeltő, inspiráló érv – ügyfeleinknek ilyet is érdemes lenne javasolniuk
  • A jelöltek gyors döntést várnak a bemutatkozó interjú után, de legalábbis egy mielőbbi visszajelzést. Az elhúzódó visszajelzés a jelölt motiváltsági szintjét befolyásolja.

…Mígnem a hosszú várakozás alatt ő egyszer csak bejelenti, hogy már talált magának egy másik állást.

A megbízónk így elveszítette a jelöltet, elveszítette a döntési lehetőséget is, és nem tehet mást, mint hogy keres tovább.

Mi lehet a megoldás? Min tudunk változtatni?

Először is el kell fogadnunk a jelen valóságát. Nem létezik 150%-os jelölt, sem minden szempontból tökéletes munkavállaló!

Nincs ma már számtalan választási lehetőség, a jelöltek száma korlátozott.

Rendelkezésünkre állhat azonban egy megfelelő intellektuális képességekkel rendelkező, motivált szakember, aki képes megtanulni azokat a finomságokat, amelyek az adott munkakör ellátásához szükségesek.

Mindig érdemes egy nagyon alapos kockázatelemzést végezni:

  • Mi a nagyobb kockázat: ha őt kiválasztom és felveszem, vagy ha tovább folytatom a keresést?
  • Hogyan tudom ezt a kockázatot felmérni és csökkenteni?
  • Mit kell nekem, mint cégnek tennem ahhoz, hogy ez a döntés ne jelentsen vállalhatatlan kockázatot, előre látott bukást?
  • Mi a pénzügyi következménye egy gyors, de nem ideális belépésnek – és mi a pénzügyi kockázata a túlságosan elhúzódó keresésnek?

Elképzelhető, hogy felelős vezetőként fel kell vállalnunk a nem tökéletes jelölttel járó kockázatot. A gyakorlat már sokszor bebizonyította, hogy egy megalapozott onboarding folyamattal, egy jó mentorral – valamint világosan megfogalmazott célokkal és elvárásokkal – lerövidíthető és sikeresebbé tehető a kiválasztás.

Némi előrelátással és tervezéssel a VUCA négy eleméből így legalább a bizonytalanságot csökkenteni tudjuk, és máris jobban érezzük magunkat!

pexels-pixabay-327540.jpg

Tudunk tehát megbízóként valamit befolyásolni?

  • Tudunk a cégünkről és a betölteni kívánt állásról gyors és pontos információt adni?
  • Tudunk a vállalatunkról vonzó employer branding érvet felállítani és kommunikálni?
  • Tudunk mielőbbi, megalapozott visszajelzést nyújtani egy jelölt megismerése után?
  • Tudunk onboarding és mentorálási folyamattal tervezni, és elfogadni, hogy nemcsak a jelöltnek, de a cégnek is komoly szerepe van a sikeres szakmai és emberi beilleszkedésben?

 

A válasz: Igen, tudunk.

Jóból is megárt a sok: a vezetői karizma előnyei és veszélyei

Mindannyian ismerünk olyan vezetőket, akiket kifejezetten karizmatikusnak tartunk. Viselkedésük, személyiségük nagy hatással van mások véleményére, érzelmeire és viselkedésére. Környezetükben javul a teljesítmény, és munkatársaik erős elkötelezettséggel dolgoznak. Mások hitelesnek látják és támogatják őket, és komoly erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a vezető által megfogalmazott célokat elérjék.

Mely személyes jellemzők segítségével tudják mindezt elérni? Először is magabiztosak, így hitelesen közvetítik azt az üzenetet, hogy az eredményekkel kapcsolatos elvárásaik reálisak. Emellett magával ragadóan kommunikálnak, szavakban és testbeszédben is meggyőzőek, energikusak és optimizmust sugároznak, ezek segítségével elkötelezetté tudnak tenni másokat. Az is jellemző rájuk, hogy szívesen vágnak bele új, ismeretlen területek felfedezésébe, és folyamatosan feszegetik a saját és munkatársaik határait. Nem riasztják el őket a kockázatok és a változások. Végül, de nem utolsósorban a jövőbe tekintenek és rendkívül kreatívan gondolkodnak.

Milyen hasznos lenne, ha egy kiválasztás során mérni lehetne a karizmát! Nem könnyű mérhetővé tenni ezt a komplex képességcsomagot, de az általunk is alkalmazott, nemzetközi háttérrel rendelkező, üzleti környezetre kifejlesztett HDS tesztben szerepel négy olyan skála, amely a kutatások szerint jól bejósolja, hogy egy vezetőt munkatársai milyen mértékig tartanak karizmatikusnak. Ezek érdekes módon olyan skálák, amelyek voltaképpen lehetséges veszélyekre hívják fel a figyelmet: olyan viselkedésekre, amelyek, ha nagyon erősen jellemzőek valakire, akkor akadályozni fogják abban, hogy a saját legjobb képességei szerinti maximumot hozza ki magából, főleg, mivel a másokkal való kapcsolódására rendkívül rossz hatással vannak.

A Magabiztos, a Kalandvágyó, az Exhibicionista és a Fantáziadús skálák túlzottan magas értékeinél olyan negatív következményekkel számolhatunk, mint a siker és a hatalom valótlan és túlzó elvárása; a saját képességek és kompetenciák túlbecsülése; indokolatlan magabiztosság azzal kapcsolatban, hogy neki mindig igaza van; mások véleményének figyelmen kívül hagyása, illetve másokra való oda nem figyelés; a határok állandó tesztelése; folyamatos igény a változatosságra és izgalomra; minden társas helyzetben a vezetés és irányítás megszerzése, illetve egy akár egészen a teljes szokatlanságig és kiszámíthatatlanságig fajuló, teljesen követhetetlen gondolkodásmód.

pexels-prateek-katyal-2694344.jpg

A nagyon markánsan karizmatikus vezetőknek tehát bőven lehetnek negatív tulajdonságai, miközben egy legalább közepes érték ezeken a skálákon azt jelzi, hogy az illetőt környezete nagy valószínűséggel karizmatikus vezetőnek érzékeli, és így igen hatékonyan fog működni vezetői szerepében. A szervezeti kutatások szerint ugyanis egyértelműen összefügg a karizma és az egyéni, csapat és vállalati szintű sikeresség. Érdekes ugyanakkor, amire a fentiek alapján is gondolni lehet, hogy az összefüggés nem lineáris, vagyis nem igaz, hogy minél karizmatikusabb valaki, annál hatékonyabb lesz vezetőként. Legalábbis mások (beosztottak, egy szinten dolgozók és felettesek) szerint. Ők ugyanis a közepes karizmával rendelkező vezetőket észlelik a leghatékonyabbnak. Miközben – és erre vezetőként érdemes felfigyelni – maguk a vezetők saját magukat annál hatékonyabbnak értékelik, minél magasabb karizma jellemző rájuk.

Elválik tehát egymástól a saját értékelés és a környezet értékelése. 

Mire érdemes még figyelni, amikor egy konkrét vezetővel kapcsolatban azt próbáljuk megérteni, hogy az ő saját karizma szintje előny vagy hátrány lesz egy adott munkakörben? Személyes tulajdonságok közül az Önszabályozás szintje lesz nagyon fontos, amely megmutatja, hogy a személy mennyire marad magabiztos és stabil nehéz helyzetekben, nyomás alatt. Akik ugyanis így működnek, azok sokkal valószínűbben maradnak összeszedettek és kiegyensúlyozottak akár nagyon nehéz körülmények közt is, így jobban tudják kontrollálni, mások számára elviselhetőbb keretek közt tudják tartani a karizmatikussággal összefüggő viselkedéseiket.

Egy másik szempont nem a személyt, hanem a piaci, vállalati környezetet érinti. A karizmatikus vezetők ugyanis krízishelyzetben, változások közepette működnek leghatékonyabban, ilyen helyzetekben tudják leginkább kihasználni előnyös tulajdonságaikat.

Mindent összevetve a vezetői hatékonyság előrejelzésekor jó jelnek értékelhetjük, ha egy vezető rendelkezik egy legalább közepes mértékű karizmával, ugyanakkor érdemes óvatosnak lennünk, és a nagyon magas karizma értékek esetében odafigyelni egyfelől az önszabályozás szintjére, illetve arra, hogy milyen környezetben kell majd működnie az adott vezetőnek.

Felhasznált forrás: Vergauwe, J., Wille, B., Hofmans, J., Kaiser, R. B., De Fruyt, F.: The Double-Edged Sword of Leader Charisma: Understanding the Curvilinear Relationship Between Charismatic Personality and Leader Effectiveness. in: Journal of Personality and Social Psychology, 2018, Vol. 114, No. 1, 110–130

Tarnai Márta pszichológus tanácsadó

marta.jpg

Hogyan maximalizáljuk a projektmunkában rejlő fejlődési lehetőségeket?

A szervezetek évről-évre távolabb kerülnek a klasszikus nagyvállalati szervezeti felépítés stabil, hierarchikus, a munkavégzés helye és ideje tekintetében rugalmatlan kereteitől. A mátrix felépítés, a kötetlenebb munkaidő, a részleges vagy teljes home office éppúgy része az új normálisnak, mint az, hogy szervezeten belüli és külsős tagokból álló projektcsapatok tagjaként kell dolgozni rövidebb-hosszabb időt felölelő feladatokon. Európa és Észak-Amerika munkavállalóinak kétharmada már tíz éve is rendszeres projektmunka-résztvevő lett, azóta ez a megoldás még elterjedtebbé vált. Hogyan hat vajon ez a sokféle csoporttagság a teljesítményre, hatékonyságra? Ezt a kérdést vizsgálja Hendrik van de Brake munkatársaival a Journal of Occupational and Organizational Psychology 2020/93 számában.

mtm13.jpeg

Milyen hatással van tehát a munkavállaló teljesítményére, ha több cégen belüli csapat részeként dolgozik? Vegyünk egy egyszerű példát! Péter 29 éves gépészmérnök, egy nyolcszáz fős termelő cégnél dolgozik karbantartási területen, két éve. A cég SAP bevezetés előtt áll, és Péter bekerül a key user csapatba. Ez plusz feladatokat, plusz képzéseket jelent a számára. A többi funkcionális területen dolgozó kollégájával együtt vesz részt a projektindító workshopon, a kapcsolódó szakmai és készségfejlesztő tréningeken, ahol mindenki előhozhatja a saját területére jellemző speciális kérdéseket, problémákat. Péter megismer egy csomó új embert, akikkel eddig még nem is nagyon beszélt; hallja, milyen kérdéseik vannak a tanácsadók felé; a képzések szüneteiben is együtt beszélgetnek, megtud rengeteg apróságot a szervezet más területeinek működéséről, ő maga is sokat beszél a saját területéről. Azáltal, hogy egyetlen projektbe bevonták, máris kiterjedtebbé vált a céges társas kapcsolati hálója. Ezek az emberek mind fontos információ- és tudásanyag-források a számára: megtud tőlük a szervezet távolabbi pontjain evidenciának számító információkat; megismeri jó gyakorlataikat, munkamódszereiket; belelát speciális szakterületük szempontjaiba és megközelítésmódjába. Ezek a friss tudáselemek aztán az adott projekten túlmutatóan is segítik hatékonysága és teljesítménye növelésében: különösen a nem rutinjellegű feladatok megoldására hatnak pozitívan azáltal, hogy alternatív szempontokat nyújtanak, illetve a különféle hátterű csapatok tudásának integrálásában is hasznosak.

Ha az SAP projekt mellett további más projektekbe is Pétert delegálják, új és új személyek kerülnek be a kapcsolati hálójába. Minden ilyen csapat új esélyt ad arra, hogy olyanokkal is megismerkedjen, akikkel eddig nem, vagy csak kevés kontaktusa volt.

Mondhatjuk-e akkor, hogy egyértelműen előnyös a minél több projektben való részvétel? Természetesen ennek is vannak korlátai. Ha a rengeteg projektfeladat által a munkakörnyezet túlzottan komplexszé és megterhelővé válik, akkor a tudásban és információkban nyerhető többlet hozzáadott értéke elvész. Ha Péter már 3-4 projektcsapatban is benne van, ha egymást érik a meetingek, képzések, egyeztetések, miközben azért a karbantartás sem állhat le, akkor nehéz lesz időben és fejben is lekövetnie a sok párhuzamos feladatot. A kapcsolati hálója sem növelhető a végtelenségig, és az sem kedvez a hatékonyságnak, ha az egyszerű információcserén alapuló munkatársi kapcsolatok jelentős hányada válik kimondottan szorossá. Bár természetesen jelenthetnek a szoros emberi kapcsolatok egy pozitív érzelmi támogatást, ugyanakkor fenntartásuk meglehetősen idő- és energiaigényes lehet, és az is jellemző, hogy a résztvevő felek ismeretei, nézetei, attitűdjei egyre hasonlóbbá válnak. Ráadásul sokszor épp olyanok közt alakulnak ki ilyen szoros kapcsolatok, akik eleve is hasonló háttérrel rendelkeztek, így éppen az információ- és tudásszerzési lehetőségek szűkülnek. A legjobban a kutatás szerint akkor érvényesülnek a pozitív hatások, ha a munkavállalónak relatíve kiterjedt kapcsolati hálója van, ugyanakkor ezek a kapcsolatok nem túlságosan intenzívek.

Az Ön cége hogy áll vajon kapcsolati hálók tekintetében? A szervezeten belüli társas hálózatok feltérképezésére, a funkcionális területek közti kapcsolódások megértésére ma már léteznek könnyen megvalósítható módszerek. Érdeklődjön tanácsadóinknál!

marta.jpg

 

 

 

 

Tarnai Márta pszichológus tanácsadó

 

süti beállítások módosítása
.header-full-width {min-width: 990px;}