Vezetőkiválasztás, képzés, szervezetfejlesztés. A Simonyi & Tóth Személyzeti Tanácsadó Iroda hivatalos Blogja

HR Bonbon

10 Board Trends for the future

Insights of Titti Hammarling, Head of AIMS International Board Services Practice

2021. szeptember 10. - Simonyi_és_Tóth_AIMS


The exceptional pandemic period, which is still ongoing with all its consequences, means that most boards need to adapt quickly to new ways of operating, both in terms of delivery and ways of interacting. This post aims to outline the prevailing 2021 shifts for boards in their interplay with owners and corporate management.

Some of the strongest trends we can see are:


It’s increasingly important to continuously learn about and understand events in the competitive environment in which you operate. One of the board of directors’ challenges is acquiring up-to-the-minute intelligence about market developments and using this insight to drive development issues in harmony with the corporate management. Because what happens if you’re late to the party? Customised and usable business intelligence enables you to take strategic decisionsthereby enhancing your business competitiveness.


Strategic issues are high on the agenda, as a direct consequence of the previous point. It goes without saying that businesses should continuously revise their strategies, but recent events have made it necessary for many boards to re-evaluate or even transform those strategies for the future.


Given our increased reliance on technology to interact with customers and employees, it comes as no surprise that the increased pace of digital transformation is the most often cited trend for boards and corporate management. Many organisations rushed to change their IT infrastructure to enable and secure remote working and/or accelerate automation initiatives. Meanwhile, many businesses are also still grappling with the implications of their digitisation work and how this work should be carried out. The boards need to clarify their role in this context. What is the best way to focus on the digital business investments for flexible and fit-for-purpose operation and cybersecurity that your company needs to make?

The boards themselves must also continue to digitise their methods as a means of improving the flexibility and effectiveness of their own work.


The management of various kinds of business risks is another high-priority area for investors, boards and corporate managements, as well as for legislators and the media. Risk management is no longer just a business and operational responsibility for management, but has become an issue falling within the board’s overarching responsibility.


Sustainability issues are so self-evident in parts of the world that they have already moved on or at least expanded the importance of sustainability into a holistic approach to leadership and business development. However, we should remember that large parts of the world have yet to come as far – hopefully they will fall in step as the value of professionalisation in this area becomes too obvious to ignore.

  1. ES&G (Environment, Social & Governance)

ESG remains a top priority, and boards are facing a growing demand from different stakeholders, investors and the media. Organisations must increasingly be aware of their contributory role in society. Boards should also expect increased scrutiny of ESG reporting and will need to be able to benchmark against the work of other businesses in this area.

  1. DE&I (Diversity, Equity & Inclusion)

Diversity, equity and inclusion (DEI) are increasingly central issues for many organisations and thus also for boards. Increased diversity for the boards themselves follows close behind. The trend in many quarters is that more time should be devoted to listening to different voices and increasing the diversity of management voices that are presented to the board. Discrimination needs to be combated with greater clarity. The board’s own composition will also increasingly be used as an indicator of an organisation’s commitment to diversity.


Many organisations will continue to work remotely or at least transition to a hybrid model of some description. It will be important to design a holistic way of working with Workplace Management that is optimal for the business in question. Different solutions are more or less suitable for different business flows, professional categories, employee preferences and different time periods. The key is to enable growth and drive change, while ensuring that management and employees have the conditions they need to thrive.


Lack of time is a problem for many boards. Perhaps not in the sense of finding the time to hold their meetings, but rather insufficient time to devote to business intelligence, strategy and reflection. Time pressure complicates matters when a rapid response is make or break. By its very nature, lack of time may present a threat to the organisation and places high demands on an active board. The requirements in parts of the world that one person should not serve on as many boards as has previously been customary make this an even more critical issue.


Depending on business orientation and where you are located in the world, boards are in need of different types of professionalisation work. Businesses need well-functioning boards that are in harmony with the world around them, owners and corporate management, and thus deliver successful strategy work. In many places, this means starting up or revitalising board work, while in already well-developed boards it means taking a long, hard look at what can be done to strengthen the work even further. Generally speaking, we’re seeing a greater need for executives and directors who have the right profiles to drive change. In addition, the board’s working method can almost always be made even more focused and effective.

The Board Services Practice at AIMS International specialises in collaborating with boards of directors to enable them to succeed in their assignments. In addition to Executive Search assignments, we assist with surveys, evaluations and coaching assignments in order for the boards of directors to address their areas for improvement. 


Titti Hammarling, AIMS International Sweden and Head of AIMS International Board Services Practice


Diversity: Executive Boards need to step up or risk getting voted out

New article from AIMS International

Leonie Pentz

Written by Leonie Pentz, VP Sustainability & Managing Partner AIMS International South Africa

Recently, during an enlightening conversation discussing sustainable business practices with an AIMS Belgium client, Mr Rohit Sathe, he commented that he only employs leaders who are open minded and inclusive, because, they – in turn – will do the same. This way, he ensures that the culture is built top-down. Sounds simple?

Indeed, if you are lucky enough to have these kinds of leaders as executives and decision makers, chances are that you would already have created an inclusive and gender diverse workforce. On the other hand, it is not always that straight forward. Cultural bias and systemic preconditioning means that governance is often needed to push boards in the ‘right’ direction. 


Just recently, in March 2021 the U.A.E. regulator, the Securities and Commodities Authority (SCA), announced that all listed companies need to have at least one female board member. According to Aurora50 (a social enterprise co-founded by Sheikha Shamma bint Sultan bin Khalifa, which is aimed at increasing the number of women on the boards of both public and private UAE companies), only 110 listed companies in the U.A.E. currently have women on their boards. 26 per cent of the total. However, they only make up around 3.5 per cent (29 of a total of 823 board members) of the board directors of these firms. This might sound like progress, however, if we consider that, almost a decade ago, the New York Times reported that the U.A.E. Government has made female representation in the boardroom compulsory, one may raise the question; what have we been doing in the last ten years? The author made the staggering comment that; even though 70 percent of university graduates in the U.A.E. are women, men still completely dominate boardrooms in the workplace’. This would follow that more than 70% of Board Executives in the region are chosen out of a pool of ONLY 30% of university graduates…

In other parts of the world, the picture is not necessarily any better. According to Bloomberg, following the racial injustice protests last year, the world’s largest asset manager, BlackRock said it may vote against directors at companies that aren’t diversifying their ranks. Yes – it appears that, (finally) diversity is not only a ‘nice to have’ but that companies may actually see serious repercussions if they do not reach required diversity targets. In fact, BlackRock put their money where their mouths are and voted against the re-election of 1,862 directors at 975 companies because of a lack of board diversity. This vote clearly shows that ESG is at the top of their agenda when it comes to looking at the ‘investability’ of businesses. One may argue that they are simply ‘following the money’ and that this is not necessarily for humanitarian reasons. In 2018 the Financial Times reported that, according to Black Rock’s Larry Fink, the Asset Management giant was ‘staking its claim on sustainability investing’.

According to their own websiteIn 2021, our priorities reflect our continuing emphasis on board effectiveness alongside the impact of sustainability-related factors on a company’s ability to generate long-term financial returns. We have mapped our priorities to specific United Nations Sustainable Development Goals, such as Gender Equality and Clean and Affordable Energy, and provided high level, globally relevant Key Performance Indicators (KPIs) for each priority so companies are aware of our expectations. Where we believe a company is not adequately addressing a key business risk or opportunity, or is not responsive to shareholders, our most common course of action is to hold the responsible members of the board accountable by voting against their re-election”

I say, whatever the motivation, the goals will achieve the same results and these are, in my opinion, long overdue results. For years, many case studies reported that companies with more female leaders show better results. For example, in this article written in 2015, Fortune reported that a comparison showed that 80 women CEOs during the 12 years from 2002 to 2014, produced equity returns 226% better than the S&P 500!   

Today’s reality is that you too, could show excellent results by having a more diverse leadership team. Alternatively, whether due to mediocre financial results, investment decisions or governance, you might be out of business soon. AIMS International can show you how to transform your organisation by starting at the top. Whatever your motivations. The time is now.

Támogassuk a meggyőző állásinterjús szereplést öltözködésünkkel is!

Interjú Kottlár Edit szín- és stílustanácsadóval


Tapasztalt stílus- és színtanácsadóként mi a legfontosabb üzeneted az állásinterjúra készülők számára?

Az állásinterjú egy különleges alkalom, aminek megvannak a szabályai, és érdemes betartani. Fontos, hogy felkészüljünk, hiszen nem lehet elégszer hangsúlyozni az első benyomás fontosságát. Már belépéskor kialakítunk egy képet önmagunkról a cég felé, ezért törekedjünk a visszafogott, de ugyanakkor elegáns megjelenésre.Törekedjünk a harmonikus megjelenésre. Ha tudjuk, hogy milyen színek és fazonok állnak a legjobban, az már fél siker. Ezt egy stílustanácsadó segítségével könnyen kideríthetjük, így még az egyéniségünket is becsempészhetjük a legszigorúbb üzleti öltözékbe is.


Érdemes öltözékünket a megpályázott munkahely cégkultúrájához is igazítani. Ebben segítésünkre lehet a fejvadász, vagy a cég weboldala is árulkodó lehet az elvárt viseletről. Mindenkit arra bíztatok, hogy bátran kérdezze meg akár a HR-est is a megfelelő öltözékről.

Vegyük figyelembe a megpályázandó pozíciót és a beosztást. Nem mindegy ugyanis, hogy egy senior manager munkakörbe jelentkezünk vagy éppen grafikusnak egy kreatív céghez.

Legyünk ápoltak! Legyen rendezett a hajunk, jó állapotú és tiszta a ruhánk. Ennek ellenkezője nem tesz túl jó benyomást a cég felé.

Egy álláskeresési folyamat során valószínűleg több interjún, találkozón is részt kell vennie a jelöltnek. Milyen alapdarabokra érdemes – ha érdemes – e célból beruházni?

Mindenekelőtt fontosnak tartom, hogy érezzük jól magunkat az öltözékünkben. Ha kényelmetlen a ruhánk, az ingünk, a nadrágunk, a cipőnk, akkor elvonja a figyelmünket. Javaslom, hogy az interjú előtt pár nappal válasszuk ki, és próbáljuk fel a teljes szettünket. Ha kényelmes, harmonikus és igényes, akkor mi is magabiztosabbak leszünk. Egy jól összeállított szettben magabiztosabban kommunikálunk, magabiztos lesz a testtartásunk, és a gesztikulációnk is.


A formális üzleti viseletben 4 alapszínről beszélhetünk: a fekete, kék, szürke és a barna. Utóbbi kettőnek világosabb, neutrális árnyalatai is megfelelőek. Férfiak esetében az öltöny, a nők esetében a kosztüm elvárt. A kosztüm lehet szoknyás vagy nadrágos is. Ing vagy blúz esetén a legbiztosabb választás a fehér különböző árnyalatai, a hófehér, tört fehér, krém fehér esetleg bézs, amit a nők testszínű fehérneművel viseljenek. A szoknya kicsivel érjen térd fölé vagy térd alá kortól függően. A zárt magassarkúhoz testszínű harisnyát vegyünk minden esetben.

Amivel viszont minden esetben biztosra mehetünk egy állásinterjún, mind a nők és férfiak esetében, az a jól szabott sötétkék (navy blue azaz tengerészkék) kosztüm és öltöny. Nők fehér blúzt vagy fehér inget, míg a férfiak fehér hosszú ujjú inget válasszanak hozzá. Nők esetében a sötétkék egyrészes ruha is tökéletes választás, amihez sötétkék blézert is viselhetünk. Sötétkék cipővel és táskával, de barna kiegészítőkkel is visszafogott és elegáns lesz a megjelenésünk.

A kevésbé formális megjelenés esetén nem feltétlen szükséges öltönyt és kosztümöt viselni. A sötétebb szoknyához felvehetünk egy színesebb blézert, vagy férfiak esetében a sötét nadrághoz egy színesebb zakót. Válasszunk finom, egymással harmonizáló színeket. A rövid vagy hosszú ujjú blúz is lehet mintás, de olyat viseljünk, hogy a minta ne terelje el rólunk a figyelmet. Ha elegánsabb pamut pólót választunk a blézer alá, akkor inkább az egyszínű ajánlott. Ha pedig farmert választunk, mert a cégkultúra azt igényli, akkor a sötétkék farmer lesz a tökéletes választás. Férfiaknak zakóval, nőknek blézerrel is működik.

A ruhákon kívül a megjelenés mely elemeire érdemes még fokozottan figyelni az interjúk során? Milyen kiegészítőket érdemes például választani egy interjúra?

Az ördög a részletekben rejlik. Egy jól megválasztott ékszer, cipő, táska, öv mind-mind arra utal, hogy figyelünk a részletekre, mellyel azt is sugározzuk, hogy a munkánkban is precízek, és megbízhatóak vagyunk.

Nőknek a finomabb, visszafogottabb ékszereket érdemes viselni. Ne feledjük, hogy „a kevesebb néha több”.

Egy szép karóra is hozzátehet a stílusos és elegáns megjelenésünkhöz, amennyibe hozzánk passzoló, és kifinomult.  (Természetesen valakihez az passzol, ha nem hord karórát.) Érdemes figyelni arra, hogy ha vékonyabb a csuklón, akkor egy túl vaskos, túl díszes karóra inkább kínosan fog állni. 

Arcunk, frizuránk ápolásához használjunk kevésbé erős illatú kozmetikumokat. A parfüm használata bizonyos esetekben magabiztosabbá tehet, de válasszunk finom, és nem tolakodó illatot. Ha ezt nem tudjuk megítélni, inkább hagyjuk ki.

Öltözködés szempontjából van különbség a személyes és online találkozók közt?  

Igazából nincs. Akár személyes, akár online interjúról van szó, a legfontosabb, hogy jó benyomást keltsünk a munkáltatóban. Öltözzünk ennek megfelelően.


Szerinted kell  nadrágot/szoknyát viselni egy online találkozón, vagy megfelel a pizsamaalsó?

Tévedés azt hinni, hogy az online találkozóra nem szükséges kiöltözni, hiszen úgyis alig látszik valami, deréktól lefelé pedig semmi. Nagyon is számít a professzionális megjelenés, hiszen mi is sokkal magabiztosabbak leszünk, illetve megtiszteljük az interjúztatót is, ha szépen felöltözünk. A másik pedig, hogy soha nem tudhatjuk, mikor kell hirtelen felállnunk.

Annyi különbség van, hogy online találkozónál elsősorban a fej van középpontban, így még fontosabb az ápolt arc, és haj a kamera előtt. A lényeg, hogy számunkra is kellemes látvány legyen a tükörképünk a kamerában. Amit érdemes figyelembe venni még, hogy milyen háttér előtt ülünk. Ne legyen túl zsúfolt, hogy a fókuszban mi lehessünk. 

Van olyan ruhadarab, szín, minta, szabás, amit érdemes elkerülni egy online meeting esetén?

A kiegészítők esetében törekedjünk a minimál darabokra. Egy nyakkendő a férfiak esetében, vagy egy sál a nyakban a nőknek egy kis színt vihet a megjelenésünkbe. Természetesen online találkozó esetében is vegyük figyelembe a megpályázott munkakört, és a cégnél lehetséges öltözéket. Ebben ismét segítségünkre lehet a fejvadász.

Mi az, amit semmiképpen ne vegyünk fel egy interjúra?

Kerüljük a szélsőségeket! Ebben az esetben is érdemes a „kevesebb több” elvet követnünk, ami mindig beválik.

Nők esetében nem ajánlott a túl erős smink, az élénk színű körmök, a kivágott és ujjatlan felsők, a szűk ruha, a nagyon rövid szoknya, a nagyon magas sarkú cipő. Nem ajánlott továbbá a színes, túl mintás öltözék. A piros, pink, narancssárga, lila pedig egyáltalán nem interjúra illő szín. Nem javasolt a nagyméretű, tömött táska sem, visszataszító tud lenni.

Férfiak esetében nem ajánlott a rövid ujjú ing, a túlságosan vaskos aktatáska. A nadrág, a zokni és a cipő színe ne üssön el egymástól semmiképpen. Nem javasolt világos nadrágot sötét zakóval felvenni. Ha a zakó színe eltér a nadrág színétől, ügyeljünk arra, hogy a nadrág mindig sötétebb legyen, mint a zakó. A koptatott farmer tiltólistás viselet.

Hogyan tudjuk belecsempészni az egyéniségünket a formálisabb darabok világába?

Fontosnak tartom, ami egyben hitvallásom is, hogy legyünk egyediek, hitelesek és stílusosak. Egy állásinterjú alkalmával különösen igaz, hogy a kifinomult stílusnak ereje van. Legyünk önazonosak, a megjelenésünk tükrözze a személyiségünket. Érezzük jól magunkat a bőrünkben, ami jó hatással lesz a környezetünkre is. És ne felejtsük a megnyerő mosolyunkat, ami minden szituációban működik.

Kottlár Editet az enjoy your style szín- és stílustanácsadás oldalán találhatjátok meg.

Hogyan öltözzünk fel?

A hőség minden alól felment?

Ha nem is napi szinten, de viszonylag gyakran kérdeznek meg minket jelöltjeink, hogy hogyan öltözzenek fel a megbízóval való interjú vagy éppen „értékelő központ” alkalmával.

A válasz természetesen nagyon különböző lehet és sok mindentől függ, de ebben a cikkben igyekszünk jól használható gyakorlati tanácsokkal ellátni mindenkit.

Az első benyomás meghatározó éppen ezért érdemes ebben tudatosnak lenni, hiszen az öltözködésünket viszonylag könnyen tudjuk befolyásolni. Az öltözködés is kommunikáció, amivel jelezni tudjuk például azt, hogy egy adott szituációban érvényes normákat ismerjük, illetve elfogadjuk-e. Ha az öltözködésünk nem felel meg az adott cég elvárásinak, kultúrájának, akkor ez hátrányt is jelenthet, hiszen a másik fél arra a következtetésre is juthat, hogy vagy nem tudjuk, mi lenne az elvárás, vagy tudjuk, de valamiért figyelmen kívül hagyjuk.

Persze szokás mondani, hogy Steve Jobs is mindig farmerben, garbóban és tornacipőben állt ki a közönség elé. Ez igaz, de ő akkor már a „Steve Jobs” volt. A karrierje elején bizony még Ő is öltönyben ment tárgyalni a befektetőkhöz…


Segíthet a megfelelő outfit kiválasztásában egy kis nyomozó munka, azaz ha feltérképezzük, hogy milyen jellegű céghez megyünk. Nagyon más egy amerikai bank, egy német termelő cég vagy éppen egy magyar startup szervezeti kultúrája. Árulkodó lehet az öltözködési szabályok kapcsán a vállalati weblap, a marketing anyagok vagy éppen egy konferencián készült képek.  Ez segíthet képet kapni arról, hogy mi lehet az elvárás, a norma öltözködés tekintetében.

Érdekes, hogy a szakmailag jól teljesítő jelölt öltözködését kevésbé ítélik meg kritikusan, míg ha valaki a szakmailag kevésbé felel meg az elvárásoknak, az öltözködését is kritikusabban nézik, ha az a vállalati kultúrától eltérő.

A European Journal of Work and Organizational Psychology egy friss számában közölt vizsgálati eredményei alapján szakmailag erős jelöltek esetében nem rontja számottevően a megítélést, ha nem a helyzetnek, elvárásoknak megfelelő öltözetben jelennek meg. Azonban a szakmai elvárásoknak kevésbé megfelelő jelölteknél kimutatható különbséget okoz, hogy normakövető vagy a normának nem megfelelő az öltözködésük.

Vagyis, ha úgy ítéljük meg, hogy a szakmai hátterünk messzemenően kielégítheti az elvárásokat, akkor nyugodtan lehetünk kicsit „bevállalósabbak” az öltözködés tekintetében. Lehetünk lazábbak, egyénibbek, megmutathatjuk jobban a személyes stílusunkat.

Ha azonban vannak eltérések a pozíció kapcsán megfogalmazott szakmai elvárások és saját tapasztalatunk közt, akkor érdemes lehet biztosra menni, és inkább egy konformabb, a kitapintható normáknak jobban megfelelő öltözéket választani, mert ez a tapasztalatok szerint jobb összesített megítélést válthat majd ki és segíthet minket még akkor is, ha szakmailag van nálunk „erősebb” jelölt.

Persze nem arról van szó, hogy egy jól kiválasztott zakó vagy szoknya képes lehet minden tekintetben áthidalni a szakmai hiányosságokat, de a normának megfelelő öltözet segítségével legalább egy kis plusz pozitív elemet tudunk hozzárakni az összbenyomáshoz.

És még egy: az öltözeted legyen összhangban a személyiségeddel!

Egy állásinterjún nem az utolsó párizsi divat szerint kell felöltöznöd!

A ruhád is üzenje, hogy az alkalom neked is fontos!






Tarnai Márta

pszichológus tanácsadó








[1] Janneke K. Oostrom , Richard Ronay & Gerben A. van Kleef (2021) The signalling effects of nonconforming dress style in personnel selection contexts: do applicants’ qualifications matter?, European Journal of Work and Organizational Psychology, 30:1, 70-82.

A nemzetközi együttműködések 6 vastörvénye

Elmúlt héten zajlott az AIMS International EMEA régiójának online konferenciája. Az AIMS független HR és személyzeti tanácsadó cégek nemzetközi hálózata, melyben mindig is fontos szerepet játszottak a határokon átívelő együttműködések. A partnerirodák a hálózat részeként éppen úgy működnek, mintha egy nemzetközi nagyvállalat helyi irodái lennének. Rendszeresen segítik egymást, dolgoznak közös projekteken a multinacionális ügyfelek különböző országban található leányvállalatai számára. Bár a helyi irodák tulajdonosi háttere változó, az AIMS tagok egységes, összehangolt módszertant alkalmaznak. Ugyanakkor az adott országban működő irodák hatékonyabban és magasabb színvonalon képesek kiszolgálni az ügyféligényeket, hiszen ismerik a lokális üzleti és munkapiaci sajátosságokat. Az nemzetközi hálózat már közel harminc éve ad olyan többlet értéket, amelyet az AIMS hálózat tagjai évről évre kínálnak több száz ügyfelük számára.

Az elmúlt években jellemző trend volt, hogy a partner irodák egyre több alkalommal működtek együtt határokon átívelő közös projektekben. Bár a COVID-helyzet változó képet mutat Európa országaiban, az már biztosan kijelenthető, hogy a járvány még tovább erősítette a nemzetközi HR együttműködések igényét. 


Ez a trend volt az oka annak, hogy idén kiemelt téma volt az AIMS éves konferenciáján a CBB (crossborder business), mellyel kapcsolatban a régió tanácsadói workshop keretében osztották meg tapasztalataikat és keresték közösen a CBB együttműködések sikerkritériumait. A résztvevők egyetértettek abban, hogy a nemzetközi együttműködések sikertényezői közül az alábbi 6 tétel alapvetően fontos.

1. Bizalomépítés és a csapat egység: USP és kulcsérték a Megbízó számára

  • Az ügyfelek számára fontos többlet értéket jelenthet az együttműködő partnerek közös bemutatkozása révén a hálózati háttér bemutatása, éppen ezért erre minden esetben érdemes nagy hangsúlyt fektetni, lehetőség szerint személyes találkozó keretében. Az ilyen bemutatkozás a bizalom-építés mellett arra is módot ad, hogy a Megbízó a csapatok és folyamatok egységéről is meggyőződjön.

2. Minden csapat csinálja azt, amihez a legjobban ért

  • A hatékony és pontos munkamegosztás alapvető feltétele munka sikerének. Ebben a munkában kulcstényező lehet a win-win alapú munkamegosztás, vagyis annak felismerése, hogy egy adott feladatot mely csapat lehet képes a legmagasabb színvonalon elvégezni.

3. Alkalmazkodás, alkalmazkodás, alkalmazkodás

  • A darwini elmélet szerint nem a legerősebb, hanem a leginkább alkalmazkodásra képes egyed lesz az evolúció győztese. Noha az üzlet nem élet-halál kérdése, de a rugalmasan alkalmazható folyamatok és rendszerek kialakítására érdemes figyelmet fordítani, hiszen a mai gyorsan változó világban lényegében bármikor történhet olyan esemény, amely az előzetes munkaterv felülírására kényszeríti a résztvevőket.

4. Átláthatóság és tiszta kommunikáció

  • Folyamatok és kommunikáció tekintetében a teljes átláthatóság biztosítása kulcstényező úgy a partner cégek között, mint a Megbízó felé. Ennek része a heti szintű, rendszeres egyeztetések bevezetése, a pontos meeting memok megosztása, a feladatok és határidők tisztázása, elfogadtatása és betartása.

5. Építsünk a közösségi tudásra

  • Minden piac, minden ország és minden tagvállalat rendelkezik értékes és tanulságos sajátosságokkal. A közös munka sikeréhez nagyban hozzájárulhat, ha a legjobb gyakorlatokat, legérdekesebb szakmai tapasztalatokat – akár informális, akár formális keretek között – megosztjuk egymással.

6. Az országok közti kulturális különbségek érzékeny kezelése

  • Nincs annál kellemetlenebb, mint mikor Budapest helyett Bukarestet írunk, vagy ha a vezetéknév helyett rendszeresen a családnevén szólítunk valakit. Ezek persze a bagatell hibák, de ennél sokkal súlyosabb üzleti és reputációs károkat okozhat, ha nem vagyunk tisztában a partnerünk legalapvetőbb kulturális és történelmi, politikai hátterével.

A fenti 6 szabály mellett persze számos egyéb fontos sajátossággal is bírnak a nemzetközi együttműködésekben zajló projektek, de ahogyan a sportban mondják, ha már az alapok is hiányoznak, nehéz nyerni…

AIMS Global Board Services Practice




Az AIMS International nemzetközi tanácsadó hálózat magyar partnerirodájának tulajdonosaként Simonyi Judit ügyvezetőnk tagja az AIMS Board Services Global Team-nek, melynek tevékenységét nemrég összegezte a tanácsadói közösség. 



The presence of a strong, forward-looking, diverse and effective Board is increasingly critical to the success of every organisation and most boards today have strategically or operationally high priority improvement areas. We assist client boards to reach their goals and their potential and we help solving problems as an external trusted partner, where this is needed. 

In our global AIMS International Board Services Practice there are qualified and experienced business professionals who are able to draw upon their own personal experience working on or with Boards across a broad range of business sectors. The team is diverse and comprises of senior AIMS International Partners who are located around the globe. Clients range from large public companies to mid-size/small family owned businesses and the services we provide are bespoke to the clients specific needs.

We provide service in the following areas of expertise:

⇒ Executive Search for non-executive board members
⇒ Executive search for CEOs and other executive board members
⇒ Board Evaluations and Assessments
        • Performance, development areas
        • Composition (knowledge, experience and competence matrix)
        • Processes and way of working
⇒ Assessment and Coaching of Individual Board Members
⇒ Board Succession Planning including Talent Mapping
⇒ Evaluations supporting M&A processes and decisions



30 év tapasztalata dióhéjban, hogy ne lőj mellé a megfelelő jelölt kiválasztásakor






Simonyi Judit ügyvezető igazgató

Korábbi blogbejegyzésünkben egy nemzetközi szimpózium ajánlásait tettük közé a vezetői kompetenciák vizsgálatáról.

Ezek a szempontok természetesen nem voltak teljesen újak a hazai szakértők és vezetők számára sem. A világ, főleg a COVID-19 utáni (?) világ nagyon gyorsan változik. A vezetőkkel szembeni követelmények ezzel együtt változnak, a sikerhez pedig mind komplexebb feltételrendszernek kell megfelelniük.

Ami már hosszú ideje nem változott, hogy még mindig ugyanaz a szempontrendszer segít megmutatni, hogy az adott időszakban milyen típusú vezetőre van szükség egy vállalatnál.

A mai összetetten újszerű üzleti világban a VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) kifejezéssel jelzett környezethez illő vezetői képeségekre lehet leginkább szükség.  A kérdés, hogyan ismerheti fel egy HR szakember, hogy egy vezető „jelölt” megfelel ezen elvárásoknak?



A jelöltekkel szembeni elvárásoknak az első jól megfogalmazható feltétele, hogy mennyire ért az adott szakmához, nevezhetjük ezt akár „hard” kompetenciának is, amely azonosítása viszonylag egyszerűen kivitelezhető.

A „soft” kompetenciáknál már a tapasztalt tanácsadó „szakmai rafiniériájára” is szükség van, hogy képes legyen a megbízótól a szükséges információt megkapni, vagyis jól értse, milyen emberre van szükség az adott pozícióhoz.  A szakember dolga, hogy ezek elemzésére stratégiát alakítson ki, megtalálja a megfelelő eszközöket, interjú formát, teszteket.  A standard „soft” kompetenciákat általában három nagy csoportra osztjuk: általános, manageri és leaderi kategóriákra.

Valóban érdekli a cég és a pozíció a jelöltet?

A VUCA világában ez az egyik legnehezebb feladatunk: tanácsadók, vezetői kiválasztást végzők izgalmas sztorikat mesélnek arról, hogy egy korai öröm hogyan vált ürömmé. Amikor az igen motivált „szuper” jelölt az utolsó pillanatban azt mondja, hogy köszönöm a segítséget, de NEM A TE CÉGEDET VÁLASZTOM!

Megdöbbensz. Miért? Tegnap még nem ezt mondta! Ja, jött egy másik ajánlat. És akkor előveszed a jegyzeteidet és a tesztek eredményét. A tesztek (SHL, Hogan és a többi) mit mutattak? Az interjúkon mit tapasztaltál?

Hát, igen, itt legyél résen, járd körbe, hogy milyen motivációs faktorok irányítják a jelöltet, és az adott pozíció és cég nyújtja-e azokat. Ne betölteni akard a pozíciót, hanem találd meg azt a jelöltet, akit az érdekel, akinek az szakmai kihívás, vagy akinek a személyes és szakmai céljait szolgálja az adott munkakör!

 Kognitív képesség

Annak érdekében, hogy meg tudjuk jósolni, hogy egy jelölt adott munkakörben valóban beválhat-e, lényeges szempont lehet az általános kognitív képesség mérése is. Mi a Simonyi és Tóthnál leggyakrabban az SHL Verify G+ kognitív tesztjét használjuk. A teszteket az adott pozíció szintjének megfelelő normacsoportokhoz viszonyítjuk.   

Ma már nem a szakmai kompetencia, a tudás a legfontosabb kiválasztási kritérium egy vezetői munkakör betöltésénél. Kiemelkedő fontosságúvá vált a gyors tanulási készség, az információfeldolgozás, a komplex folyamatok, helyzetek megoldásának képessége. Ehhez és a jó szakmai felkészültségű kollegák irányításához a magas szintű kognitív képesség elengedhetetlen.


Filozófiánk, hogy mindenkinek megvan az értéke és mindenki számára van megfelelő kihívás, csak a két felet kell jól „összerakni”. A jelöltek értékelési folyamatában fontos elem a kiválasztási folyamataink során alkalmazott pszichológusi interjú. Ahhoz, hogy egy jelölt személyiségműködéséről átfogó és megalapozott képet kapjunk, az interjút személyiségteszt (SHL OPQ 32, HOGAN) kitöltése előzi meg, amely a személyiség olyan fontos jellemzőiről nyújt információt, mint a társas viselkedés, a gondolkodásmód egyes jellegzetességei, a szabályokhoz való viszony, empátia, tolerancia, illetve a vezetői munkához szükséges személyiségbeli alapok aktuális szintje. Köztudott, hogy a cégek vállalati kultúrája meghatározza, hogy milyen típusú, vezetői kompetenciájú szakember tud hatékony és eredményes lenni az adott szervezetben. A tanácsadó felelőssége, hogy ezt is kiválasztási szempontnak tekintse. 

Érzelmi intelligencia

A vezetői feladat része a munkatársak motiválása. Ezt elősegíti, ha a vezető rendelkezik az érzelmek felismerésének és megértésének képességével, saját és mások érzelmeinek azonosításának, értékelésének és kifejezésének képességével. A személyiségtesztek adnak támpontokat ennek megítéléséhez, ha azonban kifejezetten a stresszhelyzetben jellemző, esetleg hátrányos viselkedések feltérképezése a cél, a Hogan HDS teszt az, melyre bátran támaszkodhatunk.

Munkánkban viszont mi a személyes (és online) interjúk során megszerzett információkra alapozva értékeljük a jelöltek érzelmi intelligenciáját.

Szakmai, technikai kompetenciák

Utolsónak említjük ezt a kiválasztási szempontot. Azonban érteni kell, hogy nem akarjuk azt sugallani, hogy ez nem fontos. Nagyon is az, hiszen a hozzáértés a vezetői hiteleség egyik alapja: legyen általános rálátása az adott területre, vagy első számú vezetőként képes legyen gyorsan az üzletági ismereteket és az üzletet megismerni.

Munkaköröktől, iparágtól, cég mérettől, gazdasági környezettől, piaci helyzettől és sok minden más tényezőtől függően kell meghatározni azt, hogy a fenti szempontok közül melyiket milyen súllyal szerepeltetjük a követelményprofilban és a kiválasztási folyamatban!

Hangsúlyozni kell, hogy most trendekről beszélünk.

Minden egyes vezetői munkakör betöltése nagyon körültekintő, alapos elemzést és egyeztetést kíván a megbízó és a tanácsadó (vagy a belső HR felelős) között, amely alapján a keresést és kiválasztási folyamatot – ami magában foglalja a jelöltek értékelését – meg kell tervezni. A jelölt részleges értékelési folyamata magával hozza a rizikó növekedését.

A jelölteknek el kell fogadniuk, hogy a megbízó, a munkaadó és így a tanácsadó/fejvadász is minimalizálni akarja a kockázatot, s ezt csak egy alapos, körültekintő, több körös folyamatban tudja megtenni.

Egy ilyen, néha elhúzódó kiválasztási folyamatban a jelölt is nyer, hiszen ha visszajelzést kér a tanácsadóktól, értékelheti saját teljesítményét, tanulhat, fejlődhet.

Feltételezzük és hisszük, hogy minél több szempontból, alaposabban, részletesebben értékeljük a jelöltek megfelelését a munkakörre, annál biztosabb a siker.


From AIMS International Newsletter: Sustainable profitability or profitable sustainability?

Article written by Olivier Legrand, Managing Partner AIMS International Belgium & Global Practice Leader Automotive & Mobility 
In the continuation of our series to stay in touch with global and local trends in the industry, the AIMS Global Automotive & Mobility Practice headed by Olivier Legrand met up with Laurent Houvenaghel, leader of the iWip-ecosystem.Because of the ever-increasing demand for sustainability, we actively searched for innovative companies that are finding the balance between industry and sustainability. We immediately contacted iWip, as they are at the touchpoint of sustainability and production in a rather traditional industry.
iWip, which stands for “integrate waste in products”, is a unit within the Mobivia Group (3 business lines, 9 brands, 18 countries, 28 start-ups, 2.060 stores and 23.000 employees, representing a turnover just shy of € 3 billion), responsible for developing sustainable business: caring for eco-responsible product development, collecting recyclable waste, sorting and recycling.“We focus on the 12th Sustainable Development Goal of the United Nations – contributing to responsible consumption and production. We do so by focusing on the 3 R’s; reduce – reuse – recycle, which we ACT on. ACT stands for Advise – Collect – Treat.” Not only do they help their customers by offering advice on how to implement the 3 R’s, unlike competitors, they also manage waste collection for their customers.
And it doesn’t end there; iWip has set up partnerships so they can treat the collected waste as well.“The best way to reduce it is, of course, not to produce it. We reduce our packaging, but also share the knowledge with our suppliers in the concept phase of a product to eliminate any excessive packaging.”
Reuse focuses on the prolongation of product lifetimes; by reusing them as a second hand product, or even by transforming it into an entirely different product. If it’s no longer reusable, it should be recycled. While burning is a popular (and economical) way of recycling materials in the industry, iWip only burns 25% of waste – much lower than any of its competitors, especially considering they produce less waste to begin with. “The circular economy is accelerating,” Mr. Houvenaghel adds, “in the UK, for instance, 4 million secondhand tyres are sold per year. If we project these numbers onto the European market, we can easily achieve 15 or even 20 million.”
Refurbished tyres are on the rise once more – it was popular 25 years ago, but the quality at the time was subpar. “I remember driving on refurbished tyres, back when I was 23. It was a real safety issue – it was dangerous because of the poor quality.” Unfortunately, people aged 50 and over still think of safety hazards whenever refurbished tyres are mentioned. “They still have this image of cheap, low-quality tyres – there’s a reason why they weren’t available for a long period of time. We have done everything we can to improve the quality, as safety is a big concern for us. People under 40 aren’t familiar with the existence of retreaded tyres – so they have fewer objections, and we notice that the younger generation actively welcomes retreaded tyres.” Market research shows they have no objections, as the quality label is reassuring enough for them.“We’re lucky our management strongly believes in our cause. When we pitched the idea of refurbished tyres, the members of the board asked us if we were sure – so we replaced the tyres on our Managing Director’s car, as a demonstration. He can assure you they’re safe.”
Fabien Derville, president and son of founder Eric Derville, aims to achieve 25% of the group’s turnover out of the circular economy by 2025. As of today, the circular share is only 2% – but resources are being allocated accordingl yN evertheless, iWip and the overarching group face challenges – both on a market-wide and on  an internal HR-level. First of all, the new product requires a lot of attention on a business development level; the change in mindset is important – while the sustainable segment is a relatively new segment, people have become more accepting of it in recent years. Currently, they’re conquering market share on the lower end of the segment, but they strongly believe in refurbishing middle- and high-end products as well.
Another challenge is legal; while French and European law is on their side for the time being, it’s important to continue lobbying for sustainability. It’s not an easy or fast process and it requires both very good negotiating skills and a strong network. As a French-native company active in 18 countries, it’s difficult to tailor to local realities, taking legal matters and cultural differences into account – even when doing business with neighboring countries like Germany and Spain. One of the major issues is probably the network; currently the ecosystem thrives on collaboration with small businesses – we’re talking 1 to 3 people – who consider themselves to be direct competitors with their peers. iWip wants to move away from that mindset and create a sustainable environment that transcends barriers.
In order to do so, they’re constantly in search of talented individuals. While they have little trouble finding young people who share their purpose and are attracted by iWip’s “why”, they are in need of attracting more experienced people, who can aid them with the “how”. Supply chain is one of the biggest issues; managing and reducing the cost of supply chain is where the biggest wins lie, as it currently amounts to almost 50% of the costs associated with the process.“We’re in need of people with an entrepreneurial mindset. We like to try things in a small market – if they catch on, we expand it to a broader audience, if it fails, we learn what we should improve on and try again in a different way. We’re constantly starting up new projects, to see what sticks.” Mr. Houvenaghel concludes.
iWip is a long-term project that is now rapidly accelerating; the team is embracing the change in culture, Mr. Houvenaghel mentioned: “It is traditionally difficult to find a balance between hard finance and contributing to a greener, cleaner world – but both are necessary factors we have to take into account in our decision-making process. Our CEO is a decisive factor in moving the line; according to Mr. Derville, we need to move away from the old focus of being profitable in order to be sustainable, and focus on being sustainable in order to be profitable. 

Mit mond a szakirodalom a felsővezetők értékelésének lehetséges szempontjairól?

A felsővezetők értékelése kiemelten fontos területe az emberi erőforrás menedzsmentnek, hiszen egy-egy ilyen vezető a teljes szervezeti egység vagy vállalat működésére erőteljes hatással van. Felsővezetői kiválasztási folyamatainkban mi is sok szempontból vizsgáljuk meg jelöltjeink megfelelését a Megbízó elvárásainak.

Mit jelent ez a megfelelés? Milyen vizsgálati-értékelési szempontok alapján hozzuk meg a döntést a jelölt megfeleléséről?

Most tekintsünk el attól a nagyon fontos szemponttól, hogy a felsővezetőt egy stratégia megvalósítására, vagy a tulajdonosi érdekeknek megfelelő eredményes cégvezetés céljából keressük, fókuszáljunk a felsővezető jelöltek értékelésére.

Egy korábbi blogbejegyzésünkben említett cikkben1 a három szerző, Reynolds, McCauley és Tsacoumis összegyűjtötte azokat a kutatások által alátámasztottan hasznos vizsgálati szempontokat és kapcsolódó módszereket, melyek megalapozhatják a vezetői működés jobb megértését. Munkamódszerünk hitelességét az említett cikk is megerősítette.


A fenti cikkben a szerzők az alábbi  tényezőket emelik ki:

  • Kompetenciák

esetében a senior vezetők olyan viselkedéskészletéről beszélhetünk, mint a meggyőző jövőkép kialakítása, stratégiai irányvonal megvalósítása, tervezés és végrehajtás, mások irányítására és motiválására való képesség és még sok minden más. Többféle módszer alkalmas a kompetenciák értékelésére, például: strukturált interjúk, 360 fokos értékelés, szerepjáték és szimuláció, helyzetértékelési tesztek, és értékelő központ.  

  • Motivációk, értékek, érdeklődési körök

A hiteles vezetők képesek arra, hogy összehangolják a személyes értékeiket és motivátoraikat a szervezet céljaival. Ha ez egyensúlyban van, akkor a napi aktivitásukkal képesek inspirálni a környezetüket.  Ennek értékelése jellemzően interjú formájában mérhető , illetve erre kifejlesztett tesztek is rendelkezésre állnak.   

  • Kognitív képesség

A felsővezetőkkel szembeni, egyik legáltalánosabb követelmény a magas általános intelligencia. Azonban az intelligencia teszt alkalmazása a senior vezetőket frusztrálhatja, a kiértékelése bonyolult, komplex folyamat, így nagy kihívást jelent a szervezetek számára. Ennek értékelése és vizsgálata nagy körültekintést igényel.

  • Személyiség

A személyiségprofil vizsgálatára több, széleskörben ismert teszt és módszer áll rendelkezésre. Számos feltételezés, majd kutatási eredmény született arról, hogy a vezetői stílus alakulásában fontos szerepe van a személyiség működésének2,3. Amikor egy szervezetnek kevés információja van a pontos kontextusról, valamint a jövőbeni szerepek tartalmáról, jellemző, hogy a személyiséget és az alapvető képességeket hangsúlyozzák. A vezetői működés értékelése szempontjából hasznosak és az értékelési folyamatba jól beilleszthetőek a személyiségvonások általában, illetve ezen belül kiemelten azok a személyes jellemzők és személyiségvonás mintázatok, melyek a meglévő előnyös tulajdonságoknak és kompetenciáknak ellene hatnak, azok érvényesülését gátolhatják.

  • Érzelmi intelligencia (érettség és kompetencia)

Vezető esetében kiemelt fontosságú a saját érzelmi reakciójának megértésé és kontrollja, valamint a megfelelő érzelem hiteles közvetítése (beleértve a nonverbális kifejezést is), illetve a másik fél érzelmeinek pontos értelmezése és az arra való empátiával való reagálás. A vezetői képesség egyre inkább fontos elemének mutatják a kutatások, mivel a szervezet és tagjainak a motiválása, inspirálása kiemelkedő fontosságúvá vált.

  • Szakmai, technikai kompetenciák

A korábbi management elméletekben a legtöbb vezetői szerep megkövetelte az adott iparág, szakterület alapvető ismereteit. Mára ez az elmélet is megváltozott, sok esetben már nem a szakmai és technikai tudást helyezzük fő értékelési szempontnak, hanem sokkal inkább a vezetői képességeket. AZ elsajátítható szakismeretek egyes senior és top vezetők körében korlátozottak és nem is elvártak (kivéve néhány iparág). Az, hogy milyen mértékű ipari és technikai tudás várható el egy adott vezetőtől, az ugyan azon a piacon szerepkörönként és szervezetenként változhat. A beosztottak, a funkcionális területek vezetőinek és munkatársainak a magasszintű szakmai és technikai ismerete tudja támogatni a senior vezető sikerességét, és ennek a csapatnak az összeállításában és vezetésében kell eredményesnek lennie.

A fenti sok szempont is jelzi, hogy egy senior vezető alkalmasságának, potenciáljának a felmérése és értékelése egy komplex és sok eszköz együttes alkalmazásából áll. Ehhez még meg kell említenünk egy nagyon fontos szempontot: a gazdasági környezetet, a tulajdonosok (regionális és konszern központok) stratégiai célját. Ez ugyanúgy befolyásolja a senior vezető alkalmasságát, értékeit, mert a senior vezető egy stratégai cél elérése érdekében áll az adott szervezet élén.

A következő blogbejegyzésünkben arról olvashatnak majd, hogy cégünk, hogyan, milyen módszerekkel, illetve eszközökkel nyújt támogatást a felsorolt szempontok mentén, a vezetői működés mélyebb megértésének tekintetében.

Simonyi Judit                                                                                         Burka Janka

ügyvezető igazgató                                                                                 junior pszichológus tanácsadó 









[1]D.H. Reynolds, C. D. McCauley, S.Tsacoumis & The Jeanneret Symposium Participants: A Critical Evaluation of the State of Assessment and Development for Senior Leaders. in:Industrial and Organizational Psychology, 11(4), pp 630–652 December 2018.

[2]Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994).What we know about leadership: Effectiveness and personality. American Psychologist, 49, 493–504.

[3]Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.

From AIMS International Newsletter: Top 5 Recruitment Trends of 2021 Q2

Article written by Zineb Krafess, Researcher AIMS International  Morocco

In 2020, recruitment has been transformed, digitized and also modernized. During 2021, this trend will continue and get stronger, because yes, the health crisis is still not over.

After an unprecedented health crisis in 2020, recruitment trends have inevitably changed. The pandemic has marked a radical change in the way we live and work. New challenges have emerged in our global economy and companies have had to adapt and implement appropriate measures, for an effective workforce, also in their recruitment processes.


2021 continues to be a year of recovery and rebuilding for companies and employees. Let’s take a look at the top Talent Acquisition trends that dominate in 2021.

  1. Video interviewing becomes the norm

Companies that have continued to recruit despite the context have been forced to digitalize many of their recruitment processes.

The tools that have benefited from the digitalization of interviews are numerous: Zoom, Teams, Google Meet… It would seem that these tools are well on their way to becoming a permanent fixture in the daily life of HR.

  1. Soft skills become crucial

Soft skills are now a familiar term in the professional world. They refer to an individual’s personal skills.. For example; enthusiasm, empathy, oral fluency during an interview or team spirit.

Recruiters are becoming more and more sensitive to soft skills. Due to a constantly faster changing world, HR professionals will be looking for profiles capable of adapting to any type of situation. Some soft skills are currently highly sought after by recruiters:

  • Autonomy: After a busy year of telecommuting, recruiters need candidates who can demonstrate autonomy. 
  • The ability to adapt: In today’s changing environment, it is essential to be able to evolve and adapt quickly. Like autonomy, adaptability will be highly sought after by recruiters in 2021.
  1. Employer branding is becoming essential

Today more than ever, companies are banking on transparency and their values to attract the new generation. The young generation is increasingly looking for meaningful jobs in which they will be fulfilled and are very focused on a company’s project, values, mission, the working methods put in place to reach its objectives, etc.

The employer brand helps attract and retain employees, hence the importance of maintaining the company’s image through effective communication channels , especially on social networks. 

  1. Psychometric testing is gaining popularity

Since a new hire is now less likely to engage a face-to-face recruiter prior to onboarding due to the current health crisis, recruitment needs to effectively assess talent from a distance. This may explain the growing demand for psychometric testing as a standard recruitment tool (this can include tests to assess personality, motivation, cognitive abilities, emotional intelligence…)

As the professional world becomes more complicated, employers’ talent assessment methods have also become more complex. Using scientifically-based psychometric tests can save time for HR professionals and allow them to identify ideal candidates more quickly.

  1. Artificial intelligence continues to be democratized

Since the pandemic, companies have become increasingly aware of the positive impact of digital transformation on productivity. Artificial intelligence, which encompasses several concepts and computer technologies, has become the best ally for HR departments. Indeed, human resources continues to be a sector in the midst of a digital transformation.

Recruiters have understood that artificial intelligence tools can automate all or part of a recruitment process: writing job offers, sourcing, assessments, matching algorithms…

Since the advent of digital technology, HR processes have been optimized for efficiency and speed. Whether it’s through video, artificial intelligence or automation, we’re seeing new trends that simplify recruitment processes and make them more efficient. At the end of the day, however, the human touch remains crucial. Whether it is to understand and hire within the labour laws of a remote country worker, negotiating a market related salary and benefits or attracting passive talent for a very specialised position or unknown start-up office, AIMS International’s consultants can support you in every global region. 

süti beállítások módosítása
.header-full-width {min-width: 990px;}