Egy szervezetet eredményessége azon is múlik, hogyan bánik a tehetségekkel. A vállalatok sikerességét már 30 éve kutató CEB egy nemrégiben publikált kutatása szerint egy szervezet teljesítőképességének csökkenése többnyire a tehetséggazdálkodás elhanyagolásának köszönhető.
Tehetséggondozással csökkenthető a munkaerőhiány problémája
A munkatársak megtartása és fejlesztése azért is különösen fontos kérdés, mert Magyarországon – a globális átlagot bőven meghaladóan – a megkérdezett 750 vállalatvezető 47 százaléka nyilatkozott úgy, hogy nehezen talál megfelelő munkaerőt – mutatott rá a ManpowerGroup 42 országot érintő kutatása 2015-ben. Hasonló eredményre jutott a Macro-Talent 2015-2017 kutatás is, mely a 100 főnél nagyobb hazai vállalatok körében mérte fel az elkövetkező évek diplomás munkaerő szükségletét. Következtetésük szerint a cégek – többek között – úgy tudnak hozzájárulni a munkaerőhiány csökkentéshez, ha új toborzási stratégiákat fejlesztenek ki, és egy tanulást támogató, a tehetséggondozásra fókuszáló vállalati kultúra kialakítására törekszenek.
A Hay Group által végzett kutatás is alátámasztja, hogy a cégeknek programokat kell kínálniuk a potenciális vezetők fejlesztésére, megfelelő javadalmazási programokkal kell megtartaniuk őket, és folyamatosan monitorozniuk kell a szervezetben dolgozó legtehetségesebb dolgozókat. Emellett a szervezeteknek tisztában kell lenniük a jövőbeli irányvonalukkal, a piaci változásokkal, hogy szigorúbb rendszereket tudjanak bevezetni azon tehetségek kiválasztására, akikre a jövőben szükségük lesz.
Döntően a HR vezetőn múlik a siker
A tehetséggondozás átfogó, a HR működés egészét átszövő tevékenység, magában foglalja a munkaerő-tervezést, a toborzást, az onboarding folyamatát (az új dolgozó szakmai és kapcsolati beillesztése a szervezetbe, munkahelyi szocializáció), a teljesítmény menedzsmentet, a fejlesztést, a sikertervezést, a javadalmazás folyamatait.
A cél persze ennél egyszerűbben is megérthető: a vállalatoknak arra kell törekedniük, hogy a munkaerő a lehető legnagyobb versenyképes hasznot nyújtsa, miközben ebből a dolgozók is profitálnak. A HR vezetők aktív szerepet játszanak a szervezet tehetségeinek és az üzleti céloknak az összehangolásában: kellő ösztönzéssel nemcsak a legjobban teljesítők tudnak kimagasló eredményeket elérni, hanem az átlagosan teljesítő dolgozók is, amennyiben gondot fordítanak a talent menedzsmentre, és körültekintetően és reálisan határozzák meg a célokat.
A következő, gyakorta előforduló hibák elkerülésével a cégek hatékonyabb tehetségmenedzsment stratégiát valósíthatnak meg:
- „Kis pénz, kis foci”, piaci átlag alatt fizetéssel nem lehet megszerezni a legjobbakat
Amikor a tehetségekre való kereslet magas és a kínálat kevesebb, akkor nagyon nehéz bevonzani az úgynevezett „A” játékosokat. Ha nem a piaci elvárásoknak megfelelő fizetést nyújtjuk, egészen biztos, hogy „C” vagy még annál is rosszabb játékosokat szólítunk meg. Ez pedig arra fog kényszeríteni minket, hogy a felvételi döntéseinket a piacon lévő középszerű tehetségekre alapozva hozzuk meg.
- Senki sem szereti az interjú-maratont: hosszú, fáradságos felvételi folyamatot tartani
A kiválasztási folyamat nem lehet állóképességi verseny a jelentkezők számára. Amikor a teljes HR-es folyamat két hónapig tart, a vállalat nehezen fog tehetségeket találni. Egy jó felvételi folyamat három-négy hetes, ha ennél több időt vesz igénybe, a tehetségek más lehetőségeket fognak keresni.
- Pusztán az interjúzási készségek alapján felvenni a jelölteket nagy hiba
Manapság a felvételi döntést leginkább az interjún elhangzottak alapján hozzuk meg, pedig a tehetség nem feltétlenül alapul az ékesszóláson, vagy a kérdések helyes (gyakran betanult) megválaszolásán. Az interjúztatáson kívül számos más kiválasztási technika is a rendelkezésünkre áll, mint például az Assassment Center (AC), amely során munkakör közeli feladatokat szimulálnak, hogy a gyakorlatban is idejében fény derüljön a jelölt képességeire és kompetenciáira.
- Érdemes nagyobb figyelmet szenelni az átlagosan teljesítő munkavállalókra is
A középszerűen vagy átlagosan teljesítők nem azért maradnak ezen a szinten, mert nincs meg bennük a kellő potenciál, hanem mert a legjobbnak értékelt dolgozók úgy tartják meg kedvező helyzetüket, hogy nem adják át a többiek számára azokat a fontos információkat, amelyek birtokában felzárkózhatnának hozzájuk. A felettesek legtöbbször olyan vállalati kultúrát alakítanak ki, tartanak fent, ahol a legmagasabb szinten lévőket jutalmazzák függetlenül attól, hogy valóban értéket hoznak-e létre.
- A tehetségek mérésének figyelmen kívül hagyása
Az Aurum Recruitment 2014 kutatásából kiderült, hogy a vállalatok 61%-a egyáltalán nem alkalmaz ilyen eszközt, 14%-uk csupán kiválasztásnál, és csak 14%-uk a kiválasztásnál és a már ott dolgozó esetében is. Sok esetben pedig arra sem adunk lehetőséget, hogy a munkavállaló elmondhassa a véleményét teljesítményével, motivációjával kapcsolatban, vagyis máig a köztudatban él, hogy a főnök pontosan tudja, mi kell a munkavállalónak.
- Elmulasztjuk mentorálni a tehetséges fiatalokat
A mentoring szervezeten belüli, önkéntes alapú módszer, amely a mentorált személyiségének hosszú távú, karrier-léptékű fejlődésében segít, emellett vonzóvá teszi a szervezetet az új belépők számára, növeli az elkötelezettséget, csökkenti a fluktuációt.
- Nem fektetünk a képzésükbe
Visszakanyarodva első pontunkra, sokan úgy vélik, csak a pénz motivál, pedig a folyamatos fejlesztés és visszacsatolás legalább olyan nagy megtartóerővel bír. Az emberi erőforrás-fejlesztéshez számos eszköz áll a rendelkezésünkre: különféle személyiségmérő eljárások, riportok, soft skill tréningek, a 360°-os felmérés, a Development Center vagy a coaching.
Következő bejegyzésünkben azokról a különleges és rendhagyó kiválasztási formákról olvashatnak, amelyek segítségével a legjobb jelölteket tudjuk kiszűrni.
