Azt hihetnénk, hogy a visszajelzések témája ma már kevésbé aktuális, hiszen számtalan publikáció jelent már meg a visszajelzés fontosságáról, vezetői tréningek sora zajlott a témában, és a nagyvállalatoknál a HR rendszerekbe és folyamatokba is egyre inkább beépül. Mindannyiunknak van napi tapasztalata a visszajelzés adásával és fogadásával kapcsolatban. Mindezek ellenére a téma ma is aktuális, több okból: 

 A munkatársakat sok esetben leginkább a konkrét szakmai tudás és tapasztalat miatt veszik fel egy pozícióra („hard skills”), de személyes készségei és attitűdje miatt bocsátják el vagy vezetője kompetenciáinak hiányosságai alapján mond fel („soft skills”). A fluktuációt elemezve, annak egyik legfontosabb kiváltó tényezője a közvetlen felettessel való nem megfelelő együttműködés – ami magában foglalja a nem elég gyakori vagy nem megfelelő módon átadott vezetői visszajelzéseket.

• A munkaerőpiacon egyre nagyobb arányban jelenlévő Y generáció jellemzően olyan tevékenységet kíván végezni, amelyhez gyakori visszajelzést kap, és amelynek eredményét elismeri a vezetés. Sokszor azonban vezetőik nincsenek tisztában azzal, ki milyen feladatot végez, elmaradnak a napi szintű visszajelzések, sőt bizalom híján nem is kap megmutatkozási lehetőséget az Y-os kolléga. Nem lehet figyelmen kívül hagyni az igényeiket, tekintve, hogy  2020-ra a munkavállalók fele, 2025-re pedig 75%-uk ebbe a generációba tartozik majd.
• A Profession 2017-es Motivációs kutatása szerint a második legfontosabb motivációs tényező az erkölcsi megbecsülés – amely vezetői visszajelzés nélkül nehezen érhető el. Nemzetközi kutatások is azt bizonyítják, hogy a kiváló vezető és a vezető általi elismerés a legfontosabb motivációs és megtartási tényezők közé tartoznak.
• Azt is gondolhatnánk, hogy bár számos vezető nem ad professzionálisan visszajelzést, ellenben a HR-es kollégák ezt professzionálisan teszik. Nézzük Tüzes Imre, a Profession.hu üzletfejlesztési és termékmenedzsment vezetője értékelését, amelyet a „HR Fest 2017” konferencia ráhangolásaként fogalmazott meg: „Az évek alatt összegyűlt több tízezer ilyen vélemény alapján (…) jelenleg 10-ből 3-4 álláskereső a visszajelzés hiányát fogalmazza meg mint fájdalompontot a hazai toborzási gyakorlatokban. Ez alapján minősítik a céget, a hozzáállást, sőt sok esetben (…) egy következő alkalommal már ignorálják is a jelentkezést.”

Mire jó a visszajelzés a munkahelyünkön?

 Ami elsőként eszünkbe juthat szervezeti előnyökben gondolkodva, hogy növelheti a teljesítményt és a hatékonyságot azzal, hogy megerősíti és támogatja a kívánt viselkedést. Fontos szerepe, hogy motiválja a munkatársakat. Elősegíti a jövőbeni pozitív visszajelzések magasabb arányát azzal, hogy segítségével az elvárások és prioritások tisztázódnak. Serkenti az információáramlást és a hatékony együttműködést. Emellett emberi dimenziókban is fontos a szerepe, például leterhelt kollégák kiégésének megelőzésében, egy új kolléga beilleszkedésében vagy egy kolléga destruktív viselkedésének megváltoztatásában.

Személyes szinten ahhoz járul hozzá, hogy kevesebb vakfoltunk legyen, azaz magunkat egyre inkább reálisan érzékeljük, és ebben segítsük a kollégáinkat. Megtudjuk belőle, hogy mások hogyan észlelnek bennünket, milyen gondolatokat és érzéseket ébreszt környezetünkben a viselkedésünk.

 De mindezek felett van egy még fontosabb indoka: maguk a munkatársak igénylik a visszajelzést – egyrészt az elismerésük és megerősítésük, másrészt a fejlődésük és növekedésük érdekében.

Mindezek az előnyök nemcsak akkor jelentkeznek, ha a visszajelzés pozitív, vagyis a visszajelző elégedettségét fejezi ki a munkavállaló tevékenységéről. Ha a vezető nem elégedett teljes mértékben, de konstruktív módon, változtatási és fejlesztési céllal jelez vissza, ugyanúgy motiválhat és a munkatárs hasznára válik.

Remek példa a visszajelzésben rejlő lehetőségre a következő eset, amellyel tanácsadóként találkoztunk az egyik ügyfélnél. A vezető hosszú ideje a szakmailag jól teljesítő beosztottjával azért nem volt maradéktalanul elégedett, mert az nem tudta a szakmai érveit megfelelően érvényesíteni a vállalat többi vezetőjével szemben. Emiatt a vezetőnek értékes munkaórákat kellett arra szánnia, hogy ő tegye meg ezt beosztottja helyett. A vezető azért, hogy mindkettőjük munkáját hatékonyabbá tegye hosszútávon, tudatos és rendszeres megfigyelésbe kezdett, majd az alapján részletes, konkrét példákkal, helyzetekkel és szóhasználattal kapcsolatos visszajelzést adott beosztottjának. Megerősítette őt a pozitív dolgokban, majd a fejlesztendő területeket ismertette. Jelezte, hogy akár egy-egy szó használata milyen súllyal bír abból a szempontból, hogy a másik oldalon a „vevő” milyen üzenetet kap. Elmagyarázta a beosztottnak, hogy az adott helyzetekben a viselkedése miért vezetett arra az eredményre, ahelyett, amit szeretett volna elérni. A visszajelzés alapján közösen kidolgoztak egy olyan viselkedés mintát, amivel a beosztott képes lett a szakmai presztízsét emelni, partneri szerepet betölteni az általa elkészített szakmai tervezet bemutatásakor. A beosztott megértette, hogy mi a probléma és a kidolgozott tervet követve elérte, hogy magabiztosan képviselje szakmai hozzáértését. A professzionális vezetői visszajelzés hatására mindketten hatékonyabban tudtak dolgozni ezt követően.

Ha tetszett a cikk, lájkolja Facebook oldalunkat, vagy kövessen minket a LinkedIn-en!

Előző blogbejegyzésünk arról szólt, hogy hogyan válhatunk vezetővé. Hogy ez mennyire aktuális, azt mutatja a neves francia gazdasági egyetem, az INSEAD felmérése, akik 2017-re vonatkozóan is elkészítették  a CEO-k rangsorát.  A több mint 15 éve rendszeresen készülő lista  2015 óta a pénzügyi eredmények mellett olyan fontos szempontokat is figyelembe vesz a CEO-k teljesítményének értékelésénél, mint pl.  a fenntarth

Ma már egyértelmű, hogy a munkavállalók mellett a társadalom, a befektetők és a szakmai közeg sem éri be csupán a pénzügyi mutatókkal, ha cégek és vezetőik megítéléséről van szó.

Az ún. ESG, azaz az „environmental, social and governance”-érték 20%-os súllyal bír az értékelési szempontok között: ekkora szerepe van annak, hogy a vezetők és általuk vezetett cégek ökológiai, szociális és etikai szempontokból milyen eredményt értek el. Az ESG érték számításában mind fenntarthatósági és környezetvédelmi, mind a folyamatokra vonatkozó transzparencia is szerepet kap.

A toplista élén Pablo Isla, az Inditex CEO-ja áll. Zara, Pull &Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho – talán a márkanevek már többet mondanak, ezeket gyártja és értékesíti az Inditex. Pablo Isla-t kollégái visszafogottként jellemzik, aki nem szeret reflektorfénybe kerülni. Az óriási vállalat szervezeti kultúráját emberivé és a kisvállalatokéhoz hasonlóvá formálja, többek között formális tárgyalások helyett az informális „Management by Walking Around” módszert alkalmazva.

Ami az ESG-t illeti, a Pablo Isla által vezetett cég hangsúlyt fektet a fenntarthatóságra is: vásárlóiknak biztosítják a lehetőséget a használt ruhák gyűjtésére üzleteikben, újrahasznosított alapanyagból is gyártanak, és mérséklik víz felhasználásukat.

De nézzük, a toplistát vizsgálva mi derül ki a legsikeresebb CEO-król? Milyen jellemzők, tendenciák mutatkoznak meg a top 100-as lista alakulásában?

• Az előző év legjobb 100 CEO –ja közül 72 fő 2017-ben is a listán van.
• Két vezető a legjobb 3 között volt 2016-ban is.
• A Top 25 közül 16 a felső kvartilisben volt előző évben is.
• A TOP 100 vezető közül 16 IT cég vezetője, 12 fő pedig pénzügyi szolgáltató élén áll.

Érdekes információk rajzolódnak ki a top vezetők szociodemográfiai jellemzőit vizsgálva:

• 29 vezető végzett MBA-t.
• 32 vezető mérnöki végzettségű.
• Átlagosan 44 évesen lettek CEO-k, és 17 éve töltik be a pozíciót.
• Mindössze 2 női vezető van az első 100-ban.
• 81 vezető a 100-ból a saját vállalatán belül lett CEO.

81 CEO alacsonyabb munkakörben kezdett dolgozni annál a cégnél, amelynek vezetőjeként most bekerült a legjobb 100-ba. Azt nem tudjuk, hogy milyen szinten, pozícióban kezdtek az adott cégnél, de mindenképpen egy korábban nyújtott teljesítményük révén kerültek kinevezésre.

Tehát ez alapján nem feltétlen kell hitelt adnunk azoknak a tanácsoknak, miszerint csak váltással, egy új cégnél lehet belőlünk első számú vezető. Érdemes a vállalat által nyújtott fejlődési lehetőségeket figyelnünk, és élni vele! A kimagasló teljesítményt nyújtók számára a cégek biztosítanak belső fejlesztési programokat.

Ezt az is alátámasztja, hogy az utóbbi évek fejvadászati projektjeinél megbízóink mindig kérték, hogy legyen „csillogó szemű jövő embere”, de végül szinte majdnem minden esetben a már tapasztalt, hasonló területen gyakorlatot szerzett jelöltek mellett köteleződtek el. 

 Senki nem születik vezetőnek, s hosszú az út az első számú vezetői székbe.

Mit tehetsz, hogy ez az út a lehető leghatékonyabban, megtorpanások nélkül vezessen előre?

• Ismerd fel, hogy mik az erősségeid, mennyire felelnek meg ezek a munkaadód által preferált vezetői kompetenciáknak!
• Képezd és fejleszd magad folyamatosan!
• A piac, a vezetőkkel szembeni elvárások is folyamatosan változnak – kövesd nyomon!

A kutatási eredmények forrása: Harvard Business Manager, 2017. december, német kiadás, Daniel McGinn: Die 100 besten CEOs der Welt c. cikke.

Van, aki a főiskoláról, egyetemről kikerülve szinte „pillanatok alatt” vezetői pozícióban találja magát, mások hosszú évekig járják a ranglétrát, mire vezetővé válnak. Van, aki viszont hiába vágyik feljebb lépni, hiába pályáz meg vezetői pozíciókat, valahogy sosem rá esik a választás…

Milyen útjai vannak a vezetővé válásnak?  Honnan lehet tudni, hogy valaki meg fogja állni a helyét vezető szerepben? Milyen tulajdonságok jellemeznek egy jó vezetőt? Vezetőnek születni kell  vagy lehet vezetővé válni fejlesztéssel?

A nemzetközi cégekhez bekerülve egy rátermett fiatal egyből bekerülhet a „management trainee programba” vagy a „talent management programba”, és hónapokra, évekre látja maga előtt karrierje mérföldköveit. Kihívást jelenthet ugyan, ha huszonévesként olyan csapat élére kerül, amelynek tagjai korban és szakmai jártasságban is felette állnak- de a cég célzott tréningekkel, támogatással felvértezi arra, hogy kezelni tudja ezt a helyzetet.

Ha nem ilyen szervezetben kezdi valaki a pályáját, akkor neki magának kell felépíteni a stratégiát az egyre magasabb pozíciók felé. Megpályázhat cégen belüli pozíciókat olyan szakmai területeken, amelyek egy későbbi vezetői szerepkörben hasznos háttér tudást jelenthetnek neki.

Céges people management  képzés hiányában hagyatkozhat az önképzésre, önfejlesztésre. Arra nyitott, tapasztalt vezető kollégával akkor is kialakíthat mentori kapcsolatot, ha a cégnek nincs kidolgozott mentori rendszere. Felvállalhatja cégen belüli, nem feltétlen szakmai tárgyú témák projektvezetői feladatát, mint pl. egy céges sportnap megszervezése.

Ezzel a proaktív hozzáállással nagyobb eséllyel merül fel a neve, amikor legközelebb új vezetőt keresnek egy csoport élére.

Mi történik akkor, ha cégváltással szeretne valaki vezetői szerepbe kerülni, és korábban még nem volt csapata? Mire fog figyelni a HR-es, a fejvadász, hogy eldönthesse valakiről, hogyan működhet egy számára új szerepkörben?

Olyan tulajdonságok jelenlétét fogja feltérképezni, mint a dominancia, az asszertivitás, vagy a stratégiai látásmód. Fontos lehet még, hogy hogyan tud gazdálkodni az idővel, vagy mennyire képes feladatokat delegálni.

A pszichológiai tesztek, módszerek mellett, már egy első szakmai jellegű beszélgetés során is vannak „indikátorai” egy vezető személyiségnek. Ilyen lehet az, ha valaki  hitelesen, meggyőzően el tudja mondani, hogy milyen szakmai, fejlődési motivációk vezérelték a cég- vagy pozícióváltásait.

Akár a szakmán kívüli életben – sport tevékenységben, civil tevékenységekben- vállalt vezetői szerep is jelezheti azt, hogy valaki egy munkahelyi csoport vezetőjeként is helyt fog tudni állni.

A kiválasztásban találkozunk olyan helyzetekkel, amikor valaki pár évet eltöltött egy szakmai területen belül, szeretne vezetővé válni, de sosem ő kapja a kinevezést, valahogy sosem megfelelőek a körülmények és mások lépnek előre helyettük. Ilyenkor érdemes megvizsgálni, hogy valóban a vezetői szerepkör-e a kívánatos következő lépcső a karrierben? Például egy alapvetően analitikus beállítottságú, aprólékos munkafolyamatokat kedvelő, a csapatmunkával szemben az önálló tevékenységet preferáló ember valószínűleg nem állná meg a helyét vezetőként és ő maga sem érezné jól magát vezető szerepben. Egy új szakmai terület, vagy munkakör gazdagítás viszont jó alternatíva lehet a számára.  

Csak a vezetővé válás jelent karriert? Ma is ez a karrier csúcsa?

A december vége a legtöbb cégnél a megnövekedett munkatempón túl a karácsonyi vacsorák, évzáró partik időszaka is. Ilyenkor kötetlen hangulatban tölthetünk el néhány órát kollégáinkkal, partnereinkkel, főnökeinkkel koccintva a közös sikerekre. Ahhoz viszont, hogy se másnap, se hónapokkal később ne legyen fájó élmény mindez, jó ha betartunk néhány alapszabályt. Mert egy céges „buli” lehet jó emlék, de akár a karrierünkön is csorbát ejthet

„Nem tudom, hogy mi lesz a sorsod, de egy dolgot tudok: csak azok az igazán boldog emberek, akik keresték és megtalálták azt, hogyan szolgáljanak másokat.” – Albert Schweitzer

Az elmúlt évtizedben egy új terminus ütötte fel a fejét, és került – főként Nyugaton – a köztudatba: a servant leader, vagyis a szolgáló vezető. A servant leadership gondolata megfordítja a tipikus hierarchiát, vagyis azt a rendszert, ahol a munkatársak szolgálják a főnökeiket, és a vezetőt állítja a szolgáló pozícióba.

Vezetőként néha úgy érezhetjük, mintha a folyamatosan változó körülmények között kellene eligazodnunk. Az új terepeken való helytállás új megközelítéseket, taktikákat igényel, ám ezek kockázatosak is lehetnek. Mert mégis mi van, ha rosszul sül el a dolog? A félelem miatt gyakran hajlamosak vagyunk visszatérni azokhoz a régi, bejáratott, bár maradinak számító megközelítésekhez, amelyekre szinte be vagyunk programozva. Pedig a pályánk során valószínű már mi magunk is találkoztunk az elavult vezetői szabályok elrettentő eredményeivel.Ezzel a három szabállyal azonban mindenképpen érdemes szakítanunk:

A magyar munkavállalók stressz szintje meglehetősen magas; a stressz tényezők közül a munka értelmességében, a vezetés minőségében és a munkahelyi elégedettségben Magyarország érte el a legalacsonyabb pontszámot A munkából való kiesés 50%-ért a munkahelyi stressz okolható.

Vezetőként ráadásul rendkívül sok stresszes helyzetnek vagyunk kitéve. Ezeknek egy részét már megszoktuk, azonban adódnak olyan helyzetek, amelyek váratlanul és felkészületlenül érnek. Ilyenkor egy olyan váratlan krízissel kell szembenéznünk, amit nem tudtunk előre megjósolni, és régi stratégiáinkat sem tudjuk alkalmazni. A kialakult helyzetet súlyosbíthatja, hogy a stresszel összefüggésbe hozható kiégés (burnout) vagy az immunrendszer legyengülése miatt számos kollégánk tűnhet el a betegszabadság „fekete lyukában”, így csapatunk teljesítménye is veszélybe kerülhet.

De miért nem láttuk előre, hogy ez fog történni?– tehetjük fel jogosan a kérdést, és dühösek lehetünk, amiért sorra veszítjük el a csapattagjainkat. Nagy valószínűséggel a kialakult helyzetnek már voltak figyelmeztető jelei korábban, amelyekre nem figyeltünk fel. Lehet, hogy a mi, mások érzéseit ignoráló vezetői stílusunkban van a probléma?

Mindenki egyetért abban, hogy a csapatmunka kulcsfontosságú az üzleti sikerekhez, de csak kevesen tudják meghatározni, milyen feltételeknek kell teljesülniük egy hatékony csapatmunkához.

De mitől lesz igazán sikeres egy csapat?

A mai kor csapatai eltérnek a múlt csapataitól: sokkal színesebbek, földrajzi szempontból szétszórtabbak, digitálisabbak és dinamikusabbak (a tagok gyakori cserélődései miatt). De amikor a csapatok új akadályokkal szembesülnek, a sikereik továbbra is a csoportos együttműködés alapjaitól függenek, pontosan úgy, ahogyan régen.

Minden cég, de minden kisebb vállalkozás is tele van olyan elfoglalt munkavállalókkal, akik napi teendőiket szeretnék letudni a munkaidő végéig. Azonban egy-egy dolgos munkanap nem feltétlenül értékes nap is egyben! És még ennyire sem biztos, hogy sikerre vezet. A legtöbb vezető tudja ezt.

Azt azonban nem biztos, hogy tudják, hogyan segítsenek kollégáiknak abban, hogy elfoglalt emberből produktív emberekké váljanak. Szakértők szerint az értékes, produktív nap titka a fókuszunk, és nem az időnk menedzselése.