A tanácsadó irodában mindennapi munkánk egyik része az ügyfelekkel való telefonos kapcsolattartás, illetve a számukra relevánsnak ítélt szolgáltatásaink kiajánlása. Ezt a telefonos értékesítési munkát végezve sokszor belefutunk olyan ügyfélbe, aki folyamatosan halogatja, húzza a válaszadást, újabb és újabb időpontokat megjelölve, amikorra már biztos választ fog adni az ajánlott szolgáltatással kapcsolatban. A legtöbb esetben az értékesítő érzi, hogy a válasz nemleges lesz, de az ügyféllel és a saját céggel kapcsolatos elkötelezettség miatt mégis újra és újra telefonál, mígnem az utolsó utáni pillanatban elhangzik végül a sajnálkozó nem, vagy befut egy lemondó email.

Mit javaslunk azoknak az ügyfeleknek, akik ilyen igen-nem dilemmában vannak, és bár voltaképpen nagyon jól tudják, hogy nem áll szándékukban megrendelni az adott szolgáltatást, mégis lebegtetik a döntést a lehetséges legutolsó pillanatig?

Elsősorban azt, amit minden asszertív kommunikációs képzésünkön első körben megtanítunk: hogy szabad nemet mondani. Egyfelől természetes ez, másfelől mégis sokan úgy érzik: egy elutasítás mindenképpen bántó. Persze, jobban örül az értékesítő, ha megveszik a termékét, de nem tekinti személye elleni támadásnak, ha nem vásárolnak tőle. Az is kell persze ehhez, mi se keverjük össze a személy elutasítását a termékével. Hogyan lehet tehát egy mindenki idejét és energiáját kímélő, a hosszú távú kapcsolatot óvó nemet mondani olyan esetekben, amikor az aktuális termékre vagy szolgáltatásra biztosan nincs szükségünk?

Legyünk határozottak, egyértelműek, de udvariasak! Biztosan nem zavarni, feltartani akar az értékesítő, még ha úgy érezzük is időnként. Ha nem tudunk időt szánni rá, nem alkalmas a pillanat, ne vegyük fel a telefont. Ha mégis felvesszük, akkor legyünk egyértelműek ne csak azt mondjuk „meetingen vagyok, nem tudok most beszélni”, hanem, hogy mikor hívjanak, vagy majd visszahívjuk, vagy pedig nem érdekel minket a lehetőség. Ha meg tudjuk indokolni, miért mondunk nemet (akár külső körülményből fakadó, akár teljesen személyes oka van), még hitelesebbek lehetünk. Ha nincs ilyen, ne találjunk ki – jogunk van nemet mondani akkor is, ha semmilyen különösebb okunk nincs rá. Magyarázatot adhatunk, magyarázkodásra semmi szükség, elnézést kérni pedig végképp nem kell. Ha más időpontban vagy más szolgáltatással kapcsolatban valóban érdeklődünk, ezt is elmondhatjuk – biztosan értékelni fogja a másik fél, ha ezt minél jobban pontosítjuk (a „pár hónap múlva hívjon újra” helyett egy „május végén beszéljünk” sokkal megfelelőbb).

Érdemes folyamatosan fejleszteni az asszertív kommunikációs készséget, mert rengeteg olyan munkahelyi szituáció adódik, amikor észrevétlenül profitálhatunk a begyakorlott viselkedési megoldásokból. Az asszertív viselkedés segít abban, hogy a megfelelő energia befektetéssel a hosszú távú céljainkat érjük el. Mindezt úgy, hogy ne érezzük magunkat kényelmetlenül, de kifejezésre juttassuk azt, amit valójában szeretnénk. Elengedhetetlen, hogy naprakészek legyünk az asszertív technikák használatában.

AZ ÜGYFÉL

A megbízónk nemzetközi cégcsoport magyar leányvállalata, műszereket gyárt mind a lakosság, mind az ipari szektor számára.  

ÜZLETI IGÉNY

 A megbízó HR vezető igénye, hogy a méltányos elbocsátást követően a „baby boomer” generációhoz tartozó topvezetőt kísérjük a változás feldolgozásában, egyensúlyának helyreállásában, majd a következő karrierállomás megtalálásában és a sikeres pályázási lépésekre való felkészülésben. A vezető elismert szakemberként hosszú időn keresztül dolgozott a számára megfelelő felsővezetői pozícióban, így nem volt szüksége és így gyakorlata sem az álláskeresésben. A program során segítettünk feltérképezni a résztvevőnek a jelenlegi munkaerőpiaci lehetőségeket. Valamint egy proaktív álláskeresési stratégia kidolgozására és megvalósítására készítettük fel.

A FEJLESZTÉSI FOLYAMAT

 Egyéni, másfél-kétórás coaching ülések és készségfejlesztő személyes konzultációk keretében dolgoztunk együtt az érintett felsővezetővel. Heti-kétheti gyakorisággal került sor beszélgetésre. Összesen 10 alkalommal négy tanácsadónkkal találkozott ügyfelünk, így különböző szaktudásokra és módszertanokra építhetett.

A MEGOLDÁSUNK 

1. A folyamat első részében a megismerkedés és célok megfogalmazása után az életútját dolgoztuk fel, meghatároztuk azon erős kompetenciáit, amelyre alapozva megterveztük a változtatási lépéseket. Célunk volt a munkahely elvesztése okozta „gyászfolyamatát” segíteni, megkönnyíteni számára a feldolgozást, és megerősíteni őt az értékességében.
2. Ezután az önismeret és a tudatosság fejlesztése következett coaching révén. Egy komplex személyiség teszt, valamint a változáskezelés mérésére egy befolyásolás teszt eredményeit felhasználva, a résztvevő saját kérései és a tanácsadó szakértői észrevételeivel kiegészítve került sor az értékelésre. A visszajelzés során a coach az erősségekre építkezett és a fejlesztendő területeken dolgozott szerepjátékok, feldolgozás segítségével, hogy megalapozza az egyén számára a személyes karriercél megfogalmazását.
3. A következő lépcső az álláskeresési terv kidolgozása, a részvevő álláskeresésre való szakmai felkészítése volt. Ennek része volt mind a munkaerőpiaci tapasztalatok megosztása, felkészítés egy interjúra, mind a konkrét eszközök (professzionális önéletrajz, motivációs levél, Linkedin profil, személyes marketing, közösségi média használata az álláskeresésében) megismertetése, amelyek növelik a sikeres pályázatának esélyeit.
4. A folyamat további részében, az ötödik üléstől kezdve specifikusan azokon a témákon dolgoztunk, amelyek ügyfelünk számára kihívást jelentenek az álláskeresési folyamat során. Hogyan tudjon úgy prezentálni, hogy lámpaláza elmúljon, hogyan tudja meggyőzően tudását, tapasztalatát bemutatni - ebben a nyilvános beszéd hatszoros európai döntős tréner kollégánk megfelelő felkészültséggel és hatásos formai megoldásokkal támogatta. Befolyásolás és változáskezelés témában néhány modell és szempontrendszer, valamint számos coaching egyéni gyakorlat segítségével növekedett önismerete, tudatossága és eszköztára.
5. Az utolsó ülésen kiértékeltük az egyes ülések hasznosságát, összegyűjtve azok konkrét hozadékait a mindennapokra és a jövőbeni sikerességére nézve, és megfogalmazott következő lépéseket, amelyek így lehetővé váltak.

EREDMÉNY

 Kezdjük az eredmény lényegi elemeivel a cselekedetek szintjén.

• A coachee egyre magabiztosabban és tudatosabban kezdte építeni a kapcsolati hálóját, aktívabb lépéseket tett az őt érdeklő piaci szegmens feltárására. Megírta a saját szakmai egyediségét kifejező bemutatkozását (Unique Selling Proposition), miután alaposan foglalkoztunk az énmárkájával.
• Tudatosan felkészült a partnereivel való találkozókra, amelyekhez a másik felet érdeklő szempontok mentén gyűjtött össze kérdéseket.
• Újragondolta. az új munkakörével és munkaadójával szemben támasztott elvárásait.
• Felmerült az önálló vállalkozás beindítása is egy számára nagyon fontos területen, a fenntartható fejlődést biztosító szakmai területen – mellyel önmaga számára is bizonyítja kreativitását, üzleti szemléletét.

Következzen néhány idézet a coachee-tól arról, hogy mit adtak neki az egyes ülések és mi valósult meg a folyamat kezdete óta:

• „Könnyebben lezártam <a vállalattól való távozást, az elbocsátást>”.
• „Kicsit magabiztosabb lettem tőle – a külső szemlélő <ezek szerint> többet lát bennem, mint amit magamról gondolok.”
• „Tágabbra nyitom az ollót, egyre több céget ismerek meg.”
• „A helyemen értékelem magam.”

AZ ÜGYFÉL

A megbízónk a világ legmagasabb szintű technológiáján alapuló kábeleket és vezetékeket gyárt magyar és nemzetközi piacra egyaránt.

ÜZLETI IGÉNY

Az egyedi vevői igények és a folyamatos innovációt jelentő megoldások zökkenőmentes kiszolgálása érdekében a kábelgyártáshoz szükséges emberi erőforrás biztosítása és megtartása.

A BETÖLTENDŐ POZÍCIÓ

Megbízónk egyik telephelyére vezetőtámogató HR Business Partnert keresett. Fontos volt, hogy olyan Business Partnert találjunk, aki az operatív feladatok megoldásán kívül képes az üzleti igényeknek megfelelő folyamatokat alakítani, üzleti értéket teremteni, a vezetővel azonos szintű partneri szerepet betölteni.

A telephely méretéből adódóan HR erre az egy személyre korlátozódik, földrajzilag nem könnyen betölthető elhelyezkedéssel.

A MEGOLDÁSUNK

Mivel bizalmas keresést kért a megbízó, így cégünk fókuszáltan direkt keresési módszerrel dolgozott.

Az ügyfél igényei alapján felállított keresési paraméterek figyelembevételével feltérképeztük a piacot és beazonosítottuk a potenciális jelölteket. A longlist nem hozott megfelelő számú jelöltet az első körben meghatározott tapasztalat és kompetencia elvárások alapján a földrajzi elhelyezkedés nehézsége miatt.

A keresés nehézsége: limitált számú jelölt,

• aki megfelelő szakmai felkészültséggel, tapasztalattal bír;
• aki megfelelő szintű nyelvtudással rendelkezik;
• aki kész a váltásra;
• akinek földrajzilag felvállalható a munkahely;
• aki kompetenciájában és személyiségében illeszkedik a cég kultúrájába.

A jelenlegi munkaerő piaci helyzetben a kiválasztás első fázisának, a jelöltek beazonosításának, megtalálásának a jelentősége rendkívüli módon megnőtt. Ezt pedig a piaci tapasztalat, a jól kidolgozott keresési stratégia, alapos kivitelezés nagyban elősegíti.

A piaci információkat és a fejvadászati tapasztaltunkat használva az ügyféllel pontosítottuk az üzleti igényeket, hogy a megfelelő irányban tágítsuk a keresési paramétereket. Közösen megalkottuk azt a jelölt profilt, amely segítségével bevontuk a potenciális jelölteket a kiválasztásba.

A szakmai, a kompetencia és a magatartás-orientált értékelésünk eredményeként felállított lista alapján bemutattuk a jelölteket a megbízónak. Az általunk nyújtott információ biztosította, hogy a megbízó felkészülve a jelölt szakmai és személyiség profiljából hatékony interjúkat bonyolított le.

 EREDMÉNY

Az üzleti igények és a pozíció céljának alapos megismerésével megtaláltuk a megfelelő jelöltet, akinek ajánlatot tett a megbízó. Tanácsadónk segített egy olyan vonzó juttatási csomag kialakításában, amelyet a jelölt örömmel elfogadott.

A pozíciót sikeresen betöltöttük.

Nemcsak a gyerekek várják izgalommal, hogy milyen ajándékot kapnak meg a kívánságlistájukról.  Az év végi hajrában, időhiányban szenvedő vezetőknek segítségképpen összeállítottuk, hogy egy vezető mit kívánhat.

Karácsonyi kívánságlistánk vezetőknek:

• Elkötelezett munkavállalók.
• A kulcsemberek maradjanak a csapatban.
• Közös célok a csapaton belül.
• Sokszínű, tehetséges csapat a különféle kihívásokkal szemben.
• Eredmények, sikerek.
• Hatékony kommunikáció.
• Rugalmas csapat.
• Biztonságos, nyugodt légkör.
• Jó hangulat.

U.i.: Ha mégsem érkezik meg a fa alá, keressen minket januártól!

Néhány hete a HR Fest konferencián jártam, és ennek kapcsán az erősödött bennem, hogy mennyire mások a szakmai életünk és munkahelyünk határai, mint ahogy akár csak öt-tíz éve voltak – nem is beszélve az X vagy Baby boomer generáció pályakezdő időszakáról. Nagyszüleink, a veterán generáció aktív korával összevetve pedig már egy alapvetően másképp működő világ rajzolódik ki. Miben is változik a munka világa, hogyan tágul ki? A szakmai szempontokon túl számtalan új szempont merül fel, amelyek a munkavállalók megtartására és elkötelezettségének növelésére irányulnak. Ahogy Uzsák Éva Virág (AON) előadásában elhangzott: „2018 a munkavállalói élmény éve”. Sokkal tudatosabbak akarunk abban lenni, hogy mi érdekli és foglalkoztatja, és mi mozgatja meg a munkavállalóinkat. A HR is abba az irányba kezd változni, hogy jobban megértse, mi történik a kollégákkal. Fontos a meghatározó pillanatok keresése a szervezet életében: akkor és ott mit éreznek és gondolnak a kollégáink? Nem határolható el a korábbi mértékben a munka a magánélettől, sőt, az érzések bevitele és megosztása már építő része lehet a kultúrának.

Egyre erőteljesebben bekúszik a mesterséges intelligencia és a digitalizáció a napi munkavégzésünkbe. Ahogy Veres Rita tanácsadó előadásában elhangzott Elon Musk gondolatát idézve, a mesterséges intelligencia és mi szimbiózisban fogunk élni. De nem is kell ezt jövő időben megfogalmaznunk, ha Vandát, a Magyar Telekom Nyrt. robotját vesszük példának. Ahogy Méry Katalin ügyfélszolgálati igazgató elmondta, Vanda már a jelenben 0-24 órában és heti hét napon át szolgálja ki az ügyfeleket, egy időpillanatban 72 kliens ügyét intézve.

Hogyha magánéleti problémánk van, már egyre többen fordulunk tudatosan professzionális segítségért – úgy, ahogyan elmegyünk az orvoshoz, ha betegek vagyunk. A vállalatok életében is egyre nagyobb mértékben megjelenik a vezetők és munkatársak mentális – érzelmi támogatása. Egy résztvevő felsővezető az orvosi szűrésekhez hasonlóan bevezetne egy vezetői mentális állapotfelmérést évente, valamint minél nagyobb teret adna a coachingnak, amely szerinte a vállalati életben a pszichológus szerepét is betölti. Ahogy egy másik felsővezető elmondta, sok tehetség és vezető számára elengedhetetlen az önismeret, a külső pártatlan,  professzionális visszajelzés és közös helyzetelemzés.

A kisgyermekükkel otthon lévő, a munka világából ideiglenesen kiszakadó anyukáknak szervez részidős programozóképzést a Green Fox Academy és az Academy4Moms. Ez a program a kisgyermekes anyák élethelyzetéhez tökéletesen igazodik. A szakmai képzés intenzitása a baba életkorával arányosan nő. A fejlesztéshez coachingot és tréninget biztosítanak annak érdekében, hogy az anyukák kezelni tudják az új szituációban felmerülő kihívásaikat, ami a kisgyermektől való leváláshoz és új szakma tanulásához kapcsolódik. Emellett saját bölcsődét indítottak két csoporttal a képzés idejére. Baráth Barbara és Utasi-Peszlen Rita úgy tapasztalja, egyre több olyan szakemberre lesz szükségünk a vállalati világban, akik a munkatársak lelki jóllétével foglalkoznak.

Hogy továbbmenjünk, egyenesen a csendmeditáció vagy az alvásról való ismeretterjesztés is tartozhat a vállalat érdekeltségi körébe – legalábbis ezek promotálása vagy rendezvények szervezése szintjén. Ezt ne valamilyen méltányos vagy „vállalati jótevő” szerepként képzeljük el, hanem az üzleti eredmény összefüggésében: ha a munkatársak fókuszáltsága nő és stressz-szintje csökken, mérhetően és jelentősen megnő a teljesítményük. Ahogy az „Alvás mint versenyelőny” előadásban Horváth Ágnes alvásszakértőtől hallottam, professzionális teniszezők teljesítménye egyenesen 40%-kal nőtt, amikor egy vizsgálatban 6 óráról 8 óra alvásra váltottak. A hatékonyság alapja a figyelem, a figyelem alapja a fókuszáltság – az pedig akkor optimális, ha rendesen kialudtuk magunkat. A kiegyensúlyozott idegrendszer és oldott munkahelyi légkör alapja is a jó alvás. Az immunrendszer is mélyalvásban aktiválódik – ezt azért is érdemes „meghallanunk”, mert az EU-ban évente 146 millió munkanap veszik el betegségek miatt. A jó alváshoz tudatos időkezelésre, mozgásra és szabadban eltöltött időre, feltöltődésre és belső kiegyensúlyozottságra („lelki békére”) van szükségünk.

Azonban nem elég, ha a vállalati vezetés és a HR új megközelítést alkalmaz – rendkívül fontos az egyén szerepe, hogy képesek legyünk átgondolni és szükség esetén  újradefiniálni: mit jelent számunkra a munkánk? Mitől vagyunk elégedettek és boldogok? Mi inspirál bennünket? Vezetői szerepben pedig mit érdemes másként tennünk a mindennapokban ahhoz, hogy a munkavállalóink ezt az élményt megéljék és továbbra is az aktuális csapatot erősítsék?

Ha ezekben vagy ezekhez hasonló kérdésekben támogatásra van szükséged: ez az egyik szívügyem, várom jelentkezésed.

Palotai Krisztina

Dipl. mentálhigiénés szakember, coach

Hogyan is merülhet fel ez a kérdés? Feltételezzük, hogy a vezetői munkakörre kiválasztott és javasolt jelöltünk valóban érdeklődik a munkakör iránt. Akkor miért is kérdezem. Ma is megdöbbenve állok, akarom mondani, ülök az interjún, amikor ígéretesnek tűnő jelöltünk a Megbízó első kérdésénél sokkoló hatást tesz ránk. Első kérdés: mit tud a cégről. Semmit. Vau!

Akkor miért jöttél? Tudod hova jöttél? Valami csak felkeltette az érdeklődésedet. Lehet, hogy nincs  állásod, lehet, hogy már ideje váltanod. De az is lehet, hogy magasabb jövedelmet, érdekesebb munkát, kihívást és még nem is tudom mit keresel   Ez mind rendben van.

DE azt ne feledd el, hogy egy Munkaadó csak olyan munkatársat fog alkalmazni, aki elkötelezett és valóban a cég és a munkakör érdekli.

Bármilyen munkát is szeretnél, azért tenni kell, vagyis fel kell készülnöd az interjúra. Mindenekelőtt a jövőbeli munkaadót kell meggyőzni, hogy alkalmas vagy a cég érdekében körültekintően és felkészülten végezni a feladataid.. Hogyan tudod meggyőzni, ha nem tudsz semmit a cégről? Hogyan fogod az eddigi tapasztalatodat, tudásodat úgy bemutatni, hogy a megbízó számára is egyértelmű legyen, hogy tudásod hasznos számára, ha nem ismered a cég tevékenységét?

Ha nem tájékozódsz előre, hogy hova milyen céghez mész, akkor miért gondolnák rólad, hogy máskor másképp készülsz fel a feladatodra? Hogyan lehetnél sikeres?

Lehet, hogy óriási munkaerőhiány van. Lehet, hogy a cégek heteket, hónapokat várnak egy új munkavállalóra. Ezzel együtt senkit nem fognak csak azért felvenni, mert megjelent az interjún.

Ha eldöntötted, hogy érdekel a cég, a munkakör, akkor a következő alapvető lépések hozzátartoznak a felkészüléshez:

1. Nézz utána a cég pontos adatainak, piaci helyzetének, tevékenységének!
2. Tudd meg, hogy kivel vagy kikkel fogsz találkozni! Milyen munkakörben dolgoznak az interjúztatók?
3. Tudd meg, hogy milyen hosszúságú és típusú interjúra számíthatsz!
4. Alaposan olvasd át a hirdetést és munkaköri leírást az interjú előtt!
5. Legyenek kérdéseid!
6. Hangolódj rá az interjúra!

Minden információ megtalálható az interneten, csak meg kell keresned! Továbbá érdemes a tanácsadó által elhangzott információt is felhasználnod, hiszen ő már ismeri a Megbízót, a lehetséges jövendőbeli vezetőd.

A fenti lépések alapot biztosítanak ahhoz, hogy a tudásodat, rátermettségedet meg tudd mutatni.

Ha sikeres akarsz lenni, azért dolgozni kell!

Hallgasd meg a sikeres sportolót, az eredményes üzletembert az elismert művészt! Mindenki azt fogja mondani, hogy sok-sok munkával, felkészüléssel érte el az eredményt! Te is tegyél a sikeredért!

Az érzelmek interjúhelyzetben való megjelenítésének kérdései közül a legérzékenyebb téma a negatív érzelmek kérdésköre. Elsőként az egyik a legfontosabbat, a jelenlegi vagy múltbeli munkatársakkal kapcsolatos negatív érzelmeket emelném ki. Vigyázzunk vele, hogyan jelenítjük meg az ilyen érzelmeinket! Letagadni nem kell őket, nagyon is lényegesek lehetnek, de rendkívül rossz benyomást kelt, ha reflektálatlanul szidjuk azokat, akikkel valaha együtt dolgoztunk. Egy munkakapcsolat megromlása nem ritka esemény, de a legtöbb esetben nem egyik vagy másik fél felelőssége, hanem a kettejük közt kialakult rossz dinamika okozza. Ha egy az egyben a másik felet okoljuk, látható haraggal, az arra hívja fel a figyelmet, hogy az emberi kapcsolatok és saját érzelmeink megértése területén van még mit fejlődnünk. Mit tehetünk helyette? Mondjuk el, mit éltünk át az adott helyzetben, de tegyük hozzá, milyen módon próbáltuk megérteni saját negatív érzelmeinket, hogyan kerestük az ezeket kiváltó valódi okokat, hogyan próbáltunk megoldást találni a kapcsolat javítása, érzelmeink gondozása, módosítása vagy a helyzet bármilyen pozitív irányú megváltoztatása érdekében. Általános jó tanácsként is megszívlelendő, hogy ha utalunk érzésekre, érzelmekre, érdemes jeleznünk azt is, gondolatilag hogyan munkáltuk meg ezeket, hogyan használtuk fel saját magunk építése érdekében

 Negatív érzelmekre, állapotokra, illetve az ezekre adott reakciókra egyébként egy kiválasztási folyamat során gyakran rá is kérdeznek az interjút készítők. Mikor élt át utoljára komolyabb stresszt? Mivel lehet igazán kihozni a sodrából? Mi volt szakmai életének legnagyobb kudarca? Szinte rutin kérdésnek számítanak, mégis, sokakat váratlanul érnek. Egészen friss élményem: nagy tapasztalatú, humán erőforrás területen dolgozó szakembert sikerült egy ehhez hasonló kérdéssel teljesen megakasztanom az egyébként simán haladó interjú-folyamatban – még meg is jegyezte, hogy nem tud mit mondani hirtelen, pedig hányszor kérdezte ő maga is ugyanezt a kérdést a hozzá jelentkezőktől. Nem lehet persze az összes lehetséges hasonló kérdésre egyenként felkészülni, inkább arra érdemes koncentrálni, hogy mindenképpen legyen olyan negatív élmény, amiről képesek és hajlandóak vagyunk beszélni. Nehezen hihető, hogy valaki stressz és feszültségek nélkül éli meg a szakmai életét. Ha mégis így van, valószínűleg vannak hatékony technikái – természetesen ezekről is beszélhet valamely konkrét szituáció részletezése helyett. Az interjúztató ugyanis nyilván nem a szaftos történetekre kíváncsi, hanem arra, hogy a jelölt érzelmileg megterhelő helyzetekre hogyan reagál.

• Talál-e megfelelő eszközöket ahhoz, hogy visszazökkentse magát egy optimálisabb állapotba?
• Tud-e különbséget tenni az általa befolyásolható és nem befolyásolható események közt?
• Felismeri-e, mikor érdemes csökkenteni saját terheit, elterelni figyelmét, kikapcsolni egy időre, és mikor inkább megsokszorozni az erőfeszítéseket, a feladatokra fókuszálni és kitartani?
• Hogy a kérdés stresszre, konfliktusra, kudarcra, nehéz helyzetre, nehezen elviselhető munkatársra vonatkozik, tulajdonképpen mindegy – ügyes átkötéssel nyugodtan lehet egyik helyett a másikról beszélni, ha azt relevánsabbnak érezzük.

 Tegyük fel például, hogy a kérdés ez: Mi volt az elmúlt félév legkomolyabb konfliktusa egy munkatársával? Ha nem volt ilyen, vagy nem szeretnénk róla beszélni, a kérdező jó eséllyel elfogadja azt a választ is: Ilyen szempontból nyugodtan telt az utóbbi pár hónap, ellenben voltak szakmai szempontból túlterhelő időszakai – és itt elmeséljük, mi is okozta, miért és hogyan terhelt meg minket és mit tettünk, hogy orvosoljuk a problémákat. Gondolkodjunk tehát a beszélgetőpartner fejével egy kicsit, és próbáljuk megérteni, milyen fontos információkat vár rólunk!

A saját érzelmek megértésének, pozitív felhasználásának készségei gyakorolhatók, fejleszthetők. Ha szeretne többet megtudni az érzelmek megértésének és hatékony használatának kérdéseiről, ajánljuk figyelmébe érzelmi intelligencia fejlesztő tréningjeinket.

Tarnai Márta – pszichológus tanácsadó

Ha tetszett a cikk, lájkolja Facebook oldalunkat, vagy kövessen minket a LinkedIn-en!

Korábbi bejegyzésünkben amellett érveltünk, hogy egy állásinterjú helyzetből sem érdemes száműzni az érzelmeket. Nyilvánvalóan nem mindegy azonban, milyen érzelmeket és hogyan mutatunk.

Az ebben a szituációban megjelenő érzelmek első nagy csoportja az interjúhelyzettel kapcsolatos érzelmek területe. Egy ilyen alkalom, bevallva nem bevallva, szinte mindenki számára nehéz és nem mindennapi helyzet: mindenképpen jelent egyfajta megmérettetést, amely jobb esetben a teljesítményt fokozó, koncentrált készenléti állapotot, rosszabb esetben több-kevesebb szorongást vált ki.

A nagyon nyilvánvaló szorongás akkor sem kelt igazán jó benyomást, ha egyébként minden rendszeresen interjúztató pontosan tudja, milyen természetes is ez. Ugyanezt a gondolatot viszont az állásra jelentkező is használhatja, mégpedig pontosan a szorongása csökkentésre: ha előre tisztázzuk magunkkal, hogy ez egy természetes módon feszültségkeltő helyzet és valószínűleg mindenki többé-kevésbé hasonló szorongást él át, máris kicsit könnyedebben tudunk viselkedni. Egy érzelem kimutatásának, észrevehetőségének befolyásolása mindig úgy a leghitelesebb, ha ténylegesen csökkenteni tudjuk az átélt érzelem amplitúdóját., Ugyanis ha erőteljes marad az érzelem, akkor sokkal nehezebb az érzelem kifejező viselkedéseket kordában tartani. Ha mégis ezzel próbálkoznánk, nem árt tudni, hogy mivel a figyelem természetes módon inkább az arckifejezésekre irányul, így mi magunk is erre koncentrálunk automatikusan. A testre, karokra, kézre, lábra ugyanakkor sokszor kevesebb figyelem jut. Egy barátságos mosoly, görcsösen ökölbe szorított kezekkel, ideges dobolással vagy lábfej-kalimpálással párosítva viszont nem fogja igazán jól leplezni szorongásunkat. Figyeljünk tehát a perifériákra is!

Az interjúztatóhoz való viszonyulás is bizonyára tartalmaz érzelmeket: itt arra érdemes gondolni, hogy bármilyen hétköznapi interakcióban az emberek egymás felé kifejezett érzelmeinek alapszintje, a normális, átlagos viselkedés nem érzelmileg semleges, sokkal inkább mérsékelten pozitív érzelmeket tartalmaz. Ezért az udvarias, barátságos mosoly, a figyelmet hangsúlyozó enyhe előre dőlés, vagy a másik mondandóját kísérő, csupán a figyelem jelzésére szolgáló minimális hümmögések és bólogatások valójában elvárhatók egy ilyen helyzetben is, ha nem akarjuk, hogy a másik fél kifejezett ellenszenvre gyanakodjon. Az érzelmi semlegesség tehát ilyen szempontból sem kívánatos, a legkevésbé sem.

Egy harmadik fontos területe az interjú során felmerülő érzelmeknek a munkánkkal kapcsolatos érzelmeink. Ezekkel kapcsolatban azt érdemes végiggondolni, hogy a szakmánk iránti nyilvánvaló érzelmi elkötelezettség nagyon fontos információ az interjúztató számára. Elkötelezettséget jelez, arra utal, hogy szívesen, nem csak a külső körülmények miatt dolgozunk, hogy fontos nekünk, amit csinálunk. Nem csak azokról az esetekről van szó, amikor valaki már tíz éves kora óta autómérnöknek készült, hanem azokról is, amikor a munkáján keresztül a jelenlegi munkahelyéhez, munkaköréhez is olyan pozitív érzelmeket kapcsol, hogy ezek meg tudnak jelenni az interjú során is. Nemrégiben egy gépgyártó cégnél dolgozó jelöltünk, egy HR vezető hölgy beszélt olyan lelkesedéssel a termékeikről és a gyártási folyamataikról, hogy az embernek kedve támadt azonnal útnak indulni, hogy személyesen is megnézze a minőségellenőrzési megoldásaikat.

Kell hogy legyen olyan eleme a munkánknak, ami igazi lelkesedéssel tölt el! Kizárt dolog, hogy csak unalomból, kényszerből dolgozunk! Próbáljunk alkalmat találni az interjú során, hogy ezekről is szót ejtsünk! Egészen más benyomást fogunk kelteni, ha valóban átélt érzelmeinkkel a háttérben beszélünk valamiről.

Azért is érdemes ezt végiggondolni, mert segíthet választ adni arra, hogy milyen munkát, feladatot vagy munkahelyi környezetet keressünk, ahol ki tudunk teljesedni, amiben sikeresek lehetünk, és ezzel hozzájárulhatunk mindennapi jóllétünkhöz! 

Legközelebb a negatív érzelmek körét járjuk körbe, mert sajnos ez ugyanúgy része a teljes érzelmi állapotnak.

Tarnai Márta - pszichológus tanácsadó

A jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben a vezetés keresi azokat az eszközöket, amelyek leginkább feltárják a szervezet állapotát és megoldásokat is nyújtanak. A szociometria is egyre inkább teret nyer a szervezeti állapot felmérésére. Van, akit az érdekel, hogy kik a kulcsemberekés véleményformálók, akik a cég stratégiáját hatékonyan képviselni tudják. Mások pedig arra kíváncsiak, hogy van-e elegendő olyan munkatársuk, akik proaktívan tesznek a cég fejlődéséért. Emellett az eredmény megmutatja az információáramlást és a tudásmegosztást is.

 A következő esettanulmányban azt mutatjuk be, hogyan használta egy kiskereskedelmi nagyvállalat a szociometria eszközét az eredményesebb működés érdekében.

Ügyfelünk egy ezer fő feletti, kiskereskedelemmel foglalkozó magyarországi nagyvállalat, aki részére több éve különböző megoldásokat dolgozunk ki HR-t érintő témákban. A Megrendelő eredeti igénye a vezetői kör motivációjának és elkötelezettségének felmérése, a közép- és felsővezetői kör vezetői potenciáljának feltérképezése volt. További célja, hogy a felmért kompetenciák alapján a szervezetfejlesztés és utánpótlás-tervezés további feladatait határozzák meg.

Az első CX-Ray szociometriai felmérés keretében a szűkebb vezetői kör együttműködése és kapcsolati hálója rajzolódott ki. Tanácsadóink alapos elemzését követően sor került a vezérigazgatói visszajelzésre, a vele való több alkalmas közös gondolkodásra, majd a középvezetői interaktív visszacsatolásra.

„A kitöltés után ezt mondták: milyen szimpla kérdések. Most le vannak döbbenve, mi jött ki belőle.”

„Nagyon sok kulcsmomentum leírásra került. (…) A szociometria nagyon jó tükör. (…)”

Ezt követte egy-egy egyéni interjú kiválasztott kulcsmunkatársakkal, kettős céllal: egyrészt a szociometriai eredmények jobb megértése és az eredményességet fokozó változtatási ötletek feltárása, másrészt a kulcsemberek elismerése, személyes motivációjuk és karrierterveik megismerése.  A tanácsadói diagnózis kapcsán az alábbi visszajelzések érkeztek be hozzánk:

 „Egy-két megállapítás döbbenetesen célba talált.”

 „Meglepően jó következtetések (…). Egyszerűen hihetetlen. Jó az irány, amit Ti felvázoltatok.”

A korábbi lépés nagy hozzáadott értékét elismerve, a felsővezetés a tágabb szervezet erőforrásainak feltérképezésére egy második CX-Ray szociometriai felmérést rendelt meg kibővített célcsoportra. Eredményei a vállalat számára alapot adtak a szervezetfejlesztéshez kapcsolódó további, már specifikusabb tanácsadói javaslatokhoz.

A szociometria alapján kiemelt szerepekben lévő kollégák kompetenciáinak alapos felmérésére is sor került. A résztvevők nagy elkötelezettséggel vettek részt az intenzív Fejlesztő Központ napon, a Development Center programon, és érdeklődéssel várták az egyéni tanácsadói visszajelzéseket.

„Láthatóan nagyon értetek hozzá. Durva, hogy ennyire összeáll egy ilyen komplex kép! Hallgatóztatok? J Megdöbbentő.”

A szociometria alapján kiemelt szerepekben lévő kollégák további fejlesztése megkezdődött egy háromnapos üzleti szimulációs képzés keretében.

„Mondtam az igazgatómnak és a vezérigazgatónak, hogy mást is iskolázzanak be. A tréner egy álom, olyan tudás sétált ott a szobában… Hú, de jó volt – örülök! A céges szintű gondolkodást erősítette.”

 A fenti példából is jól látható, hogy a szociometria nemcsak abban tud segíteni, hogy beazonosítsuk a kulcsembereinket, hanem a fejlesztést is célzottabbá és költséghatékonyabbá teszi. Konkrét és azonnal használható információt nyújt a vállalati működés még eredményesebbé tételéhez. Sokszínű megoldási lehetőséget kínál.

Palotai Krisztina  - szenior tanácsadó

További információ: http://sandt.hu/kapcsolat/

Legutóbbi témánkat folytatva most az interjúhelyzetben megjelenő érzelmekkel kapcsolatos tapasztalatainkat osztjuk meg. Az interjúkkal kapcsolatban valószínűleg nem ezt az első téma, amit végiggondol egy jelölt, pedig a róla kialakuló benyomásra az általa mutatott érzelmek is hatással lesznek.

 Az érzelmekről évezredeken keresztül úgy gondolkodtak, mint amelyek valamiféle veszélyt hordoznak magukban, mivel kiszámíthatatlanok, ezáltal rosszak, és jobban járunk, ha megpróbáljuk elnyomni, csillapítani, eltüntetni őket, nagyon sokszor kimondottan a racionalitással szembeállítva beszéltek róla. A gondolkodás, az értelem biztosítja a pontos, precíz információfeldolgozást, az érzelem elhomályosítja az értelmet, a szellemet, és becsap minket. A hétköznapi gondolkodásban is megjelenik ennek a lenyomata, amikor pozitív értékelésnek számít, ha valaki hidegvérű (vagyis érzelemmentes marad akkor is, ha minden oka megvan rá, hogy erős érzelmeket éljen át), míg negatív, ha forrófejű (vagyis könnyen eluralkodnak rajta az érzelmei). Az utóbbi példán jól látszik, hogy egyáltalán nem kizárólag a negatív érzelmekre vonatkozik egy a gyanakvás: ha valaki erős pozitív érzelmeket él át, az ugyanúgy „elveszíti a fejét”, vagyis képtelen lesz a józan gondolkodásra. Ami ebből a viszonyulásból most számunkra lényeges, hogy eleve benne foglaltatik: egy racionalitáson alapuló tevékenységből, teljesítményhelyzetből, amilyen az interjúhelyzet, jobb száműzni az érzelmeket, mert leginkább zavaró tényezőként hatnak.

 Ezzel szemben, ha nem az elvárások, hanem a valóság irányából közelítünk a témához, könnyű belátni, hogy milyen természetes az érzelmek jelenléte az interjú során. Ott vannak egyfelől a munkával mint tevékenységgel és választott elfoglaltsággal kapcsolatos érzelmek. Már a pályaválasztást is befolyásolják érzelmi tényezők: szinte senki nem csak a racionálisan értékelt, bemért képességei, a hozzáférhető képzések és a várható munkaerő-kereslet alapján választ egy szakmát, hanem nyilvánvalóan a személyes érdeklődése, a család, barátok és tanárok véleménye, mintája is befolyásolja, itt pedig érzelem és racionalitás szétválaszthatatlanul összebogozódik. Sokak választását befolyásolja egy számukra jelentős személy, egy jó emlék vagy az adott szakma által képviselt értékekhez való pozitív viszonyulás. Ezek is mind elsősorban érzelmi tényezők. A későbbiekben aztán a munkatevékenységnek is számos érzelmeket kiváltó következménye van. Mindenki ismeri a „jól végzett munka örömét”: büszkeség, sikerélmény, a kompetencia és haladás átélése jellemzi ezt a belső állapotot, és életünk egyik fontos, intenzív pozitív érzelme lehet. Ezzel szemben a munkatevékenységben átélt kudarcok, a stagnálás ugyanilyen mértékű negatív érzelmeket váltanak ki. A munkateljesítmény az általános önértékelésnek, önbecsülésnek is az egyik fő pillére. A pozitív, reális önértékelés pedig a lelki és testi egészséghez is jelentős mértékben hozzájárul.

 A tevékenységen túl a munka csaknem minden esetben más emberekkel való együttes tevékenységet (például egy építőipari team vagy egy multi marketing osztályán dolgozók folyamatosan  munkatársaikkal is egyeztetve kell dolgozzanak) és/vagy ügyfelekkel való kontaktust is jelent (egy diszkont áruház eladói vagy egy kis órásműhelyben egyedül dolgozó mester a vevőkkel is kapcsolatot tart). Ezek az emberi kapcsolódások szintén rengeteg érzelmet váltanak ki. Egy csoportban az elfogadottság vagy elutasítottság érzése alapvetően meghatározza a belső állapotunkat. Öröm, hála, szeretet, tettvágy, önbizalom származik az elfogadottság átéléséből, míg túlérzékenység, harag, csalódás, sértettség, aggódás, kétségbeesés vagy elkedvetlenedés az elutasítottságból.

 Mindezeket az érzelmeket érdemes megmutatni az interjú során is. Fontos információ a tanácsadó számára, ha azt látja, a jelölt lelkesen beszél választott szakterületéről, munkatársairól vagy akár volt és jelenlegi munkahelyeiről, hiszen ez azt is mutatja, képes a teljes személyiségével részt venni a munkájában.  De nem kell letagadnunk azt sem, ha valami csalódást, elkeseredést okozott hiszen ez is sokat elárul arról, milyenek vagyunk valójában, mik a számunkra fontos értékek, kedvelt tevékenységek, és mi az, amit nem tudunk elviselni.

 Érdemes végiggondolni azt is, milyen benyomást kelt egy olyan ember, aki valóban képes érzelmek nélkül részt venni a munkával kapcsolatos dolgaiban. Aki ki tudja zárni, valóban vagy látszólag le tudja választani a személyes érzéseit a munkahelyi eseményekről. Nem derül ki róla, minek örül, mi dobja fel, soha nem látszik zaklatottnak vagy mérgesnek. Teszi a dolgát és nem zavarják meg az érzései. Szeretnénk egy ilyen emberrel együtt dolgozni? Mennyire tudnánk bízni benne, együttműködni vele? Valószínűleg nem mindig lenne könnyű. Ahhoz, hogy értsünk egy másik embert, a gondolatain kívül nagyon fontos visszajelzést jelentenek a viselkedésében megjelenő érzései is. Mivel az érzelmek jelenléte annyira természetes, ha valakinél látszólag hiányoznak, az furcsa lesz: nehéz viszonyulni hozzá, nehéz megbízni benne, hiszen nem kapunk visszajelzést róla, mi mit vált ki belőle. Az érzelmi semlegesség mutatása személytelenségnek, közönyösségnek tűnhet, ezek a tulajdonságok pedig nem túl vonzóak az együttműködés szempontjából.

Ne féljünk tehát az érzelmek kimutatásától interjúhelyzetben sem! Persze az ördög itt is a részletekben lakik, így egy következő bejegyzésben az érzelmek kimutatásának mikéntjéről osztunk meg néhány gondolatot.

Tarnai Márta - pszichológus tanácsadó

Ha tetszett a cikk, lájkolja Facebook oldalunkat, vagy kövessen minket a LinkedIn-en!