Itt az idő újra. Kezdődik a karácsonyi visszaszámlálás.

Milyen hasznosabb ajándékkal kedveskedhetnénk, mint hogy megkönnyítsük a jelöltek kiválasztását?

Kiválasztottunk 12 vezetői kompetenciát,  majd  a rákövetkező napon ezek feltérképezéséhez javaslunk interjú- kérdéseket. Kövesse nap mint nap az adventi naptárunkat, hogy 2020-ra bővíthesse az interjú kérdések repertoárját!

2. nap: - 1. vezetői kompetencia: Megküzdés a feszültséggel és akadályokkal mérésére kérdés:

Meséljen el egy olyan helyzetet, amikor nagy nyomás alatt kellett dolgoznia! Gondolja, hogy mások észrevettek volna változást a viselkedésében ez alatt az idő alatt?

Itt az idő újra. Kezdődik a karácsonyi visszaszámlálás.

Milyen hasznosabb ajándékkal kedveskedhetnénk, mint hogy megkönnyítsük a jelöltek kiválasztását? 

Kiválasztottunk 12 vezetői kompetenciát,  majd  a rákövetkező napon ezek feltérképezéséhez javaslunk interjú kérdéseket. Kövesse nap mint nap az adventi naptárunkat, hogy 2020-ra bővíthesse az interjú kérdések repertoárját!

1. nap:  - 1. vezetői kompetencia: Megküzdés a feszültséggel és akadályokkal

Arra a jelöltre jellemző, aki jól kezeli a stresszt, nehéz időszakokban is megőrzi kiegyensúlyozottságát. Éretten viselkedik, a váratlan helyzetek nem billentik ki egyensúlyából, lehet rá számítani krízishelyzetben is.

Csak legyünk túl rajta?

Vagy éljünk a lehetőséggel és írjunk egy emlékezetes beszédet?

Az első opció viszonylag könnyen megoldható. A második már kevésbé. Pedig megéri. Ilyenkor vihetünk egy személyes dimenziót a beszédbe, ilyenkor mutathatjuk meg, hogy a vezető is ember és ilyenkor fűzhetjük szorosabbra kapcsolatunkat munkatársainkkal.

Hogyan kezdjünk bele a beszéd írásába?

Mik az első lépések? A legtöbb előadó tanácstalan, ami teljes mértékben érthető, hiszen sosem tanulta a beszédírást. A gyakorlatban sokan a diák elkészítésével indítanak, majd egyszer csak eljutnak az utolsó diához, ezután pedig kitalálják, melyik diához nagyjából mit mondjanak. Ennek egyik veszélye, hogy a diasort a beszélő óhatatlanul jegyzetként használja, így csökken a szemkontaktus és általánosságban a kapcsolat a közönséggel.

Egy másik opció, hogy valaki leül, majd elkezd írni, ír, ír, ír, aztán egyszer csak kész lesz.

Végül előfordul az is, hogy valaki egyszerűen csak kiáll a színpadra, és elkezd beszélni, lesz, ami lesz alapon.

Természetesen mindhárom fenti módszer vezethet jó beszédhez, azonban a tapasztalat az, hogy egy strukturált megközelítéssel lényegesen hatásosabb beszédet tudunk előadni.

Egy ilyen megközelítés jól körülhatárolható lépésekre bontja a beszédírás folyamatát. Ezek közül az elsők pedig az alábbiak meghatározása: téma, általános cél, konkrét cél, fő üzenet.

Konkrét célunk és fő üzenetünk rövid megfogalmazása nem is olyan egyszerű feladat. Ha azonban mégis szánunk erre időt, és mindezeket átgondoljuk és leírjuk magunknak, akkor olyan sorvezetőt kapunk, ami visszatart minket a csapongástól, ezáltal pedig segít a beszéd írása során a témánál és a fő gondolatmenetnél maradni. Ha ezt megtesszük, megtettük az első lépést a tudatos felkészülés irányába.

Ez a megközelítés minden beszédhelyzetben alkalmazható, az évzáró beszéd pedig kiváló lehetőséget nyújt a kísérletezésre.

Beszédre fel!

Megkaptuk a követelményprofilt, a Megbízóval egyeztettünk minden apró részletet.

Mi sem egyszerűbb, megvan a minta, s csak a megfelelő jelölteket kell hozzáigazítani. A látszólag legegyszerűbb vezetői profil is komoly fejtörést okoz, mert nincs két egyforma munkakör. Mindegyik cégnek,- s akkor még nem beszéltünk iparági különbözőségekről, megvan a maga rendszere, a sajátossága.

Hol találjuk meg a jelöltet? Az elmúlt évek gazdasági fejlődése révén bizonyos iparágak szereplőinek a száma drasztikusan visszaesett. Bizonyos iparágakban a regionalizáció, a termelés, a folyamatok és a tevékenységek optimalizálása szintén komoly átrendeződést mutatott a piaci szereplők számában, az egyes vezetői munkakörök felelősségi körében. Ezek a tényezők szintén meghatározzák a merítési lehetőséget.

Biztos az, hogy valaki egy másik iparágból nem tud hozni hasznos ötletet, megoldást? Biztos, hogy csak a jól bejáratott, ugyanazon kapcsolati tőkével rendelkező jelölt hoz azonnali hasznot?

A gazdálkodási egységeknél hasonló funkcionális területek vannak hasonló feladatokkal. Akkor miért nem tudjuk elfogadni, hogy a másik hasonló területen esetleg képes elsajátítani a mi rendszerünket? Igen, megvannak a sajátosságaink, a specialitásaink, de mi is és munkatársaink is valamikor ezt megtanulták.

De ugye azért vannak alapkompetenciák, feladatok, elvárások, amelyek a hasonló munkakörben megegyeznek?  Igen, de más a hangsúlya, a fontossága az egyes elemeknek.

Ha már nem találjuk az igazit, akkor nézzük meg, hogy mi az, amiből nem tudunk engedni, melyek azok szakmai tapasztalatok, tudás, ami a minimális szakmai felkészültséget jelenti. S határozzuk meg, hogy melyek azok, amelyeket belépve el tud sajátítani az új munkatárs.

Lehetnek olyan” szakmai hiányosságok”, amik viszont a hozzáállás, a motiváció és bizonyos tulajdonságok megléte esetén pótolhatóak. Főleg, ha van egy mentor, van egy olyan vezető, aki fejleszti a munkatársait, és rendelkezünk integrációs programmal, amely megkönnyíti az új belépő beilleszkedését.

Ha hiszünk a munkatársak fejleszthetőségében, akkor adjunk esélyt a kívülről jövőnek! Határozzuk meg a tanácsadónak, hogy mik azok a kompetenciák, személyiségjegyek, amelyek kellenek a munkakör elsajátításához. Mi, tanácsadók ezt vizsgáljuk meg a kompetencialapú interjúkkal, a pszichológiai interjúkkal, a tesztekkel, az Assessment Centerekkel! Ezért vagyunk tanácsadók, hogy próbáljuk megvizsgálni a jelöltek alkalmassági és beilleszkedési esélyét! Ezért is fontos, hogy hosszútávú kapcsolatot építsen ki a megbízó és a tanácsadó, mert jól ismerve a megbízó kultúráját, stratégiáját a megfelelő jelölt beazonosítása is könnyebb.

István a zsetonok felé nyúl. Márta rosszalló tekintettel követi, de nem szól. A csapat együttműködése láthatóan nem zökkenőmentes.

István döntése valóban hibásnak bizonyult, cégük végül likviditási gondok miatt nem tudta időben befejezni a gyártást, így nem tartották a határidőt, ennek következményeként pedig kötbért kellett fizetniük, valamint elvesztették piacvezető pozíciójukat. Mi lehetett a probléma? Hogyan lehetett volna sikeresebb stratégiát kialakítani? Vajon Márta aktívabb részvétele segített volna?

Business Decisions tréningünkön járunk. István termelési-, Márta pedig pénzügyi vezetői szerepben tevékenykedik. A kétnapos képzés során a résztvevők 3-4 fős csapatokban vezetnek egy-egy termelői vállalatot 7-8 éven át. A vállalatot egy nagyméretű tábla jelképezi, amin végigkövethető mind a pénz mozgása, mind a termelés folyamata. A képzés során minden résztvevő kipróbálja magát a négy fő szerepkörben: termelési vezető, pénzügyi vezető, marketing/értékesítési vezető, vezérigazgató. A képzés során a résztvevőknek dönteniük kell többek között a gyártandó termékekről, a gyártósor fejlesztéséről, a megcélzott piacokról. A számtalan szempont figyelembevétele nem könnyű feladat. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy az időszakonként kiosztásra kerülő piacelemzési eredmények a stratégia újra tervezését kívánják meg a résztvevőktől, ráadásul a döntéseket a versenytársak várható döntéseinek figyelembevételével kell meghozni.

A képzés rávilágít a vállalat részlegei közötti összefüggésekre, hiszen az egyik részlegen vétett hiba könnyen egy másik munkáját hátráltathatja. Emellett kézzelfoghatóan mutatja be a vállalati pénzügyi folyamatokat. A mai, digitalizálódó világban sokak számára felértékelődött az itt és most, valamint az együtt töltött idő élménye. Ezt az élményt nyújtja a tréning, hiszen a pénz mozgása és a termelés irányítása az egymillió pénzegységet szimbolizáló zsetonok használatával történik. A tréninget még izgalmasabbá teszi, hogy a csapatok versenyeznek egymással, az eredményeiket pedig évről-évre folyamatosan regisztrálva követik, évente elkészítik a mérleget és az eredménykimutatást.

Miután István belátta, hogy döntése helytelen volt, jobban átérezte, hogy a termelésben hozott döntések hogyan hatnak ki mind a pénzügyekre, mind a teljes vállalat működésére. Márta mindeközben visszajelzést kapott arra, hogy az aktívabb részvétellel, és erőteljesebb érdekérvényesítéssel pozitív irányba tudja befolyásolni a cég működését.

Business Decisions tréningünk fejleszti a cégszinten gondolkodást, valamint elősegíti a stratégiai látásmód kialakítását. Emellett konkrét pénzügyi ismereteket ad, valamint visszajelzést az egyéni- és csoportos kommunikációs készségekről, illetve a vállalati kultúráról.

Amikor egy kiválasztási projekt elkezdődik, akkor a Megbízóval átbeszéljük a pozícióra vonatkozó elvárásokat, paramétereket. Ez természetesen, nem merül ki abban, hogy milyen szaktudás, iparági ismeret, készségek szükségesek az adott pozíció betöltéséhez, hanem azt is tisztázzuk, hogy milyen vállalati kultúrába, milyen csapatba kell illeszkednie a jelöltnek, milyen problémákat kell megoldania, valamint milyen mérőszámok mentén kell teljesítenie.

De miért olyan nehéz megtalálni őket?

A Megbízó megfogalmazza az ideális jelölt profilját. Viszont véletlenül se képzeljük azt, hogy a tökéletes jelölt létezik. Az adott projekt során találkozunk tehetséges jelöltekkel, akik a paraméterek többségének megfelelnek és motiváltak a váltásban.

Ez az a pont, ahol a jó jelöltek egy részét elveszítjük, mert a Megbízó még mindig a tökéletes jelöltre várva, kéri, hogy keressünk tovább. Közben telik az idő, a jelölt kap egy másik ajánlatot. Az is megtörténik, hogy a már régen látott ígéretes jelölt képe „elhalványul” és már nem is tűnik olyan jónak, ezért nem veszik fel.

A keresést tovább nehezíti az a körülmény, hogy olyan jelölthöz ragaszkodik a Megbízó, aki az adott iparágban, adott cégméretben tapasztalt vezető. Ez a szűkítés azt eredményezi, hogy jelentősen lecsökken a potenciális jelöltek száma. Csak azokat tudjuk megkeresni, akik éppen elégedetlenek a jelenlegi munkájukkal és váltani szeretnének (általában valamilyen szervezeti változás, vagy jobb földrajzi elhelyezkedés miatt). Azonban elveszítjük azokat a jelölteket, akik egy kisebb szervezetből, alacsonyabb pozícióból váltanának. Ráadásul előnye is lehet annak, ha egy kicsit más háttérrel érkezik valaki és friss szemmel látja a helyzetet. Ezek a jelöltek pedig pont azáltal válnak rendkívül motiválttá, hogy a karrierjükben egy lépést előre tehettek. A magasabb motiváltság pedig jobb üzleti eredmény elérését teheti lehetővé.

Szintén nehezítő körülmény az az elvárás, hogy a vezető kiváló szakember legyen a saját területén. Még mindig jelen van az a tévhit, hogy az aki, remek szakemberként az egyik legjobb teljesítményt nyújtja, az lesz a legalkalmasabb vezető. Miközben a jó vezető, mint egy ”edző” arra törekszik, hogy hogyan tudja hatékonyan és eredményesen irányítania csapatát.

A fejvadász/tanácsadó feladata, hogy ezeket a határokat feszegesse, a Megbízó pedig így nagyobb merítéssel, a „dobozba” nem férő jelöltek figyelembevételével könnyebben megtalálhatja azt a tehetséges jelöltet, aki a vállalatba beilleszkedve képes lesz az üzleti célkitűzéseket teljesíteni. Nem csak azért ajánljuk a hierarchiában alacsonyabb szinten lévő, vagy szűkebb szakmai felelősséggel rendelkező jelöltet, mert a követelményprofilnak megfelelő jelöltet nem találtuk meg, hanem azért is, mert az is feladatunk, hogy a tehetségeket felismerjük, számukra lehetőséget ajánljuk, és a megbízó számára is javasoljunk alternatív megoldást.

A jelenlegi egyik legfontosabb kihívás a HR életében a munkaerő megtartása, egyre több olyan kezdeményezést láthatunk, ahol előtérbe kerül a munkavállaló közérzete, viszonya a munkáltatóval. Vagyis a munkahelyi élmény szintjét kell emelnünk. Ma már a versenyképes fizetés szinte természetes, más eszközökkel kell megszereznünk és megtartanunk az értékes munkatársat.

A jó munkahely nemcsak elvárásokkal van tele, hanem támogató, segítő és elfogadó, odafigyel a munkavállalóira. Nekünk is egyre több olyan kiválasztási projektünk van, ahol olyan HR szakembert és keresnek a vállalatok, aki képes innovatív megoldások kialakítására.

Ezzel párhuzamosan a vezető személyisége, vezetési stílusa is egy fontos szempont a munkatársak megtartásában.

Vezetők, HR szakemberek mindinkább kénytelenek figyelembe venni, hogy ma a munkavállalók a munka és magánélet egyensúlyát szinte a legfontosabbnak tekintik egy munkahely kiválasztásában. Ezt igazolták vissza a különböző felmérések is.

Íme, néhány példa az elmúlt időszakból, ahol a cégek felismerték, hogy az embereik a legfontosabb értékük, vagyis az elvárásaiknak megfelelő plusz juttatásokat vezettek be:

  *   A Diageo Kft. bevezette, hogy az apák akár 26 hét fizetett szabadságra válnak jogosulttá gyermekük egy éves kora előtt.

  *   A  TESCO-GLOBAL Áruházak Zrt. minden első osztályba lépő gyermek szülőjének egy extra szabadnapot biztosított, hogy elkísérhessék csemetéjüket első iskolanapjukra.

  *   Az ebm-papst Hungary Kft. nyári tábort szervezett a dolgozók gyerekeinek, unokáinak teljes ellátással egész nyárra: https://www.youtube.com/watch?v=OeyGCWNOg8U

Tudjuk folytatni a felsorolást?

Vége a nyárnak, élveztük a napsugarakat, s most hirtelen szembesültünk vele, hogy már alig néhány hónapunk van az éves célok elérésére. Igen, csak hiányzik egy két ember, s nem is lesz rövid időn belül.

Miért is nem találunk embert? Igen, mindenki erről panaszkodik, minden ezzel van tele, hogy nincs megfelelő szakképzett munkaerő. Ez a magyarázat – és kész.

Tegyünk fel néhány egyszerű kérdést! Helyesen határoztuk meg a munkakör feladatait, a munkakör betöltőjével szembeni elvárásainkat? Megértette a HR az elvárásainkat? Jól ismeri az üzletet, a tevékenységet , a technológiát az, akivel a jelölt először találkozik? A válasz kézenfekvő: persze X éve itt dolgozik.

Igen, csak a munkaerőpiac megváltozott. Nem a munkakeresők állnak sorban a munkáért, hanem a munkát ajánlók állnak sorban, és „méregetik” őket a munkát keresők. És akkor mit tegyek, hogy felfigyeljen rám? Megvan: marketing, employer branding! Győztünk!

De mégsem! Vajon miért? Igen, nagyon sok szempont van, amit fel lehet sorolni. De az első és legfontosabb, hogy aki a céget képviselte, aki a munkakört és a munkaadót bemutatta, az valóban képes volt-e, és meg akarta-e győzni az érdeklődőt? Ő, aki az „ arca” a vállalatunknak, ő elkötelezett, motivált munkatárs? Annyira, hogy a csillogó szeme meggyőzi az érdeklődőt?

Rendelkezik mindazzal a szakmai és egyéb információval, ami a munkavállalót meggyőzi, hogy bennünket válasszon? Ma a munkát keresők nagy része a feladatot keresi, azt a munkakört és felelősségi kört, amelyet örömmel tölt be.

Még nem a javadalmazásról beszélünk, hanem arról, hogy ez a munkaadót képviselő munkatárs felkészülten, meggyőzően tudta-e képviselni a céget? Tudott-e kérdésekre válaszolni?

Az érdeklődő időben megkapta a visszajelzést? Ez nem csak emiatt az egy jelölt miatt érdekes, hanem a baráti köre, ismerősei miatt is. Tudjuk, a rossz hír gyorsan száll…..

Tisztelt funkcionális vezetők! A HR csak akkor fog tudni segíteni, ha megérti a „businesst”, ha érti a tevékenységeteket, ha ismeri a szépségét a területnek, és tudja, hogy ez kinek jelent „szépet”.

Kedves HR-es, akkor leszel partnere a funkcionális terület vezetőjének, ha érted, hogy miben várja a támogatásodat. Neked tudnod kell kérdezni – őt is, nemcsak a jelöltet- , hogy megtanuld a „businesst”. S ha ezt tudod, akkor lehet, hogy az általad „kincsnek” tekintett jelöltet, aki szakmailag még nincs ott, és ezért a szakmai vezető nem venné figyelembe, te mégis meg tudod győzni. mert a HR szakmai tudásod révén a jelöltben meglátod azt a pluszt, ami kell a munkakörhöz, s meg tudod győzni a szakmai vezetőt.

Csak egymást megértve, egymással megosztva, kicserélve tudásunkat, tapasztalatunkat jutunk el a régen várt új munkatárshoz!

Hosszú időn keresztül a fejvadászok egyik legnagyobb versenyelőnyét az évek során felépített adatbázis, piaci ismeret, kapcsolatrendszer jelentették. 1992-ben, amikor a Simonyi és Tóth Személyzeti Tanácsadó irodát alapítottuk a nyomtatott sajtó és telefon állt rendelkezésre, hogy a jelölteket megtaláljuk.

A szociális média által ma már szinte minden információ, az adatbázisok, mint például a Linkedin, mindenki számára elérhetők. Könnyebbnek tűnik a keresés a szűrési paraméterek beállításával (végzettség, nyelvtudás, nyitottság az új lehetőségekre). Hálásak vagyunk a technológiáért, hogy korszerűsítette a keresési folyamatot, de vannak olyan kérdések, amelyek a technológia és az algoritmusok alkalmazásával nem válthatók ki. A kiválasztási folyamat legfontosabb része a a jelöltek megfelelésének vizsgálata, elemzése, amely a személyes interjú nélkül elképzelhetetlen.

Mik azok, amiket nekünk kell feltérképeznünk?

• Szakmai erősségek és fókuszpontok – Az önéletrajzban felsorolt szakmai tapasztalat mélységét, a valós személyes hozzáadott értéket, a csapatmunkában betöltött szerepet a konkrét szituációk bemutatása során tudjuk értékelni.
• Személyiség és kompetenciák– A beszélgetés során nemcsak az elmondottakból, hanem a beszélgetés minőségéből, a mondatszerkesztésből, a testbeszéd jeleiből ismerjük meg a szakmai megfelelés mellett a kompetenciákat, személyiségjegyeket. Mivel ezek a készségek ugyanolyan fontossá váltak a jelölt megfelelésének vizsgálatában, ezért így nem lehet kiváltani az elvárt kompetenciákra való fókuszált személyes interjút.
• Stratégiai gondolkodás – Csak a jelölt saját szerepének, felelősségének megismerésével és a múltbeli teljesítményéről szóló beszélgetésből tudjuk megérteni, hogy az illető mennyire tudja kezelni a komplex feladatokat, érti meg az átfogó stratégiát az egyes feladatok során. Olyan jelöltet kell találnunk, aki képes hatni az üzlet sikerességére.
• Motiváció és lelkesedés – A fejvadász képes felismerni, ha egy kevésbé tapasztalt, vagy az ideális jelölt körvonalazott profiljától kissé eltérő, de az új lehetőségekre nyitott személy többet adhat a motivációs energiájával, nagyobb hozzáadott értéket jelenthet a vállalat számára.
• Kulturális illeszkedés – A cég értékeivel való illeszkedése nélkül nem lesz a jelöltből elkötelezett munkavállaló, ezt a személyes interjú során tudjuk biztonsággal felmérni.

Kinek az érdekét képviseli a fejvadász? A megbízónak vagy a jelöltnek?

A fejvadász feladata a megbízó számára megtalálni a követelményprofilnak, a munkakör céljának leginkább megfelelő jelöltet. Ezért nemcsak az álláskeresők között válogat, hanem beazonosítja és felkelti olyan munkavállalók érdeklődését is a cég és pozíció iránt, akik éppen nem terveznek váltani. A tapasztalt fejvadász viszont ismeri a munkavállalók elvárását, céljait is, így a megfelelő ajánalttal tudja megkeresni. Felelősséggel tartozik, mindkét fél felé.

Bizalmas keresésre van még szükség?

Vannak olyan helyzetek, amikor a megbízó nem szeretné, ha nyilvánosságra kerülne, hogy egy bizonyos pozícióra szeretnének jelöltet. Fejvadász bevonásával csak a valóban érintett szakemberekhez jut el az információ,. Tapasztalat szükséges ahhoz, hogy a jelölt érdeklődését felkeltsük minimális információ megosztásával.

Mit tartalmaz a fejvadász díjazása?

A fejvadász a keresés kezdetén feltérképezi az adott szektort az adott pozícióra, és nemcsak a Linkedin-en új lehetőségre nyitott, vagy adatbázisban elérhető jelöltek közül válogat. A fejvadász tapasztalatára alapozva, a kapcsolatrendszerét használva, és a piaci információk alapján állítja fel a megbízó számára bemutatandó jelöltek listáját, a megbízó által megadott elvárások és a fent említett készségek, gondolkodás, motiváció és kulturális illeszkedés figyelembevételével.

Az utóbbi időszakban szervezetfejlesztési üzletágunk egyik legkedveltebb szervezetdiagnosztikai és tanácsadási eszköze a szociometriai alapú hálózatkutatás. A gyorsan és egyszerűen kivitelezhető, ugyanakkor a szervezetekkel kapcsolatban mély belátásokat nyújtó felmérések informatikai hátterét partnerünk, a CX-Ray Kft. biztosítja. Ügyfeleinktől is rendre pozitív visszajelzéseket kapunk az ezzel a módszerrel végzett munkáinkkal kapcsolatban, és mi magunk is szívesen dolgozunk vele, mivel szakmailag izgalmas és újszerű megoldást nyújt. Rendszeres lehetőséget biztosítunk partnereinknek, hogy megismerkedjenek ezzel az egyfelől klasszikus, másfelől modern szemléletű módszertannal. Május 16-án az Amerikai Kereskedelmi Kamarával (AmCham) együttműködve tartottunk interaktív bemutatót a téma iránt érdeklődő AmCham tagok és ügyfeleink számára.

A hagyományos, frontális előadáson alapuló megközelítéssel szakítva egy szerepjáték kereteit felhasználva a gyakorlatban mutatattuk be a hálózatkutatás lényegét, és a sokféle információt, amely egy szervezettel kapcsolatban a módszer segítségével nyerhető. Hajdu Péter kollégánk frappáns témafelvezetőjéből és történeti-módszertani áttekintéséből megtudhattunk, hogy a szociometria több mint 80 éves múltra tekint vissza, és már a kezdeteknél is céljai közt szerepelt a nagyobb, akár több száz fős hálózatok elemzése. Eredeti formájában az informális bizalmi kapcsolatokból kirajzolódó hálózatokat kereste a szervezetek formális hierarchiáján belül, és ezek figyelembe vételével igyekezett a működéseket optimalizálni. Mára a szervezetpszichológiai és informatikai fogalom- és eszköztár bővülésével a bizalmi kapcsolatok mellett számos új, a működések szempontjából releváns kapcsolódási forma vizsgálható (például információ-áramlás vagy hatékony munkakapcsolatok), és a szervezeti működések szempontjából lényeges informális, vagyis szervezeti hierarchiától független szerepek (például véleményvezér, tehetség vagy mentor) is megjeleníthetők.

A résztvevők egy képzeletbeli vállalat HR munkatársainak szerepében elemezték a szenior szervezetfejlesztési tanácsadónk, Németh-Palotai Krisztina által kiosztott, hálózatkutatási eredményeket bemutató ábrákat. Csoportban az adott szervezeti egység jellegzetességein, működésmódjain, potenciális fejlesztendő területein javasoltak akciókat. Természetesen a szükséges benchmarkokkal és az értelmezést segítő alapvető szempontokkal segítettük őket.

Egyik példánkban az elsősorban a változásmenedzsmentben fókuszba kerülő véleményvezérek szervezeten belüli arányát, eloszlását elemeztük. A kis HR csapatok megállapították, hogy a vállalatban a benchmarkhoz képest nincs elegendő véleményvezér, és bár a meglévő influencerek a munkatársak jelentős részére hatással tudnak lenni, mégis feltűnő, hogy a munkatársi szintről teljesen hiányoznak a véleményvezérek, ami a vállalati működésekkel kapcsolatban kérdéseket vet föl. Látható ugyanakkor az is, hogy a meglévő véleményvezérek mind a vezetéshez lojálisak, nincs köztük olyan, aki az általa képviselt nézetekben teljesen önálló irányvonalat vinne. Ez utóbbi jellegzetesség egy változási folyamat során segítheti az implementációt, ugyanakkor az alternatívák, kreatív, új szempontok teljes hiánya a véleményvezéri szinten nem minden helyzetben optimális.

A HR csapatok lelkesen, elmélyülten és jó hangulatban dolgoztak, sok jó szempontra ráleltek a könnyen áttekinthető, informatív ábrák segítségével. A jól sikerült közös munka során a szociometriai felmérés két fontos dimenziójára fókuszáltunk, hogy az összes felmerülő meglátásnak teret tudjunk biztosítani. A részletesen és alaposan feldolgozott témákon keresztül sikerült élményszerűen bemutatnunk, milyen izgalmas és más módszerekkel nem feltárható belátásokra juthatunk a szociometria segítségével.

A résztvevők a közös feladatmegoldás során a napi életből hozott példákat, megoldásokat is megosztották egymással.

Ha kérdése van, forduljon hozzánk bizalommal!