HOT DESKING
It is an office organization system that involves multiple workers using and sharing a single physical work station . Hot desking is often found in workplaces with flexible schedules for employees, where not all employees are actually working in the office at the same time.
Tarts velünk napról napra és ismerj még több HR vonatkozású kifejezést!
HERDING CATS
An idiom denoting a futile attempt to control or organize a class of entities, which are inherently uncontrollable—as in the difficulty of attempting to command individual cats into a group (herd).
Tarts velünk napról napra és ismerj még több HR vonatkozású kifejezést!
DIGITAL NOMAD
With more remote work options, people are moving from place to place, living in a nomadic way. Digital nomads can work anywhere with internet availability. Some countries are even advertising digital nomad visas to encourage people to live in their country temporarily and work (from the beach-side).
Tarts velünk napról napra és ismerj még több HR vonatkozású kifejezést!
WORKFLUENCER
Influencers who share work-related content on social media platforms. Since more people work remotely, employees don’t feel they have the normal “water cooler” opportunities to discuss work with other coworkers, so they are turning to social media to talk about frustrations, advice and their day-to-day work-lives.
Tarts velünk napról napra és ismerj még több HR vonatkozású kifejezést!
Kedves Sorstársaim, az üzleti élet szereplői!
2023 is finisbe ért, kezdődik az ADVENT. Mind eddig az előző években, most is szeretnénk valamit átadni nektek. A nyelv folyamatosan fejlődik, kitalálunk új kifejezéseket, hogy érzéseink, szakmai tudásunk üzentét „cizelláljuk” (sicc!).
Naponta adunk egy kifejezést! Olvassátok, gyűjtsétek! Jó tanulást és szórakozást!
POLYCRISESA time of great disagreement, confusion, or suffering that is caused by many different problems happening at the same time so that they together have a multiplicated effect on our lives. Describes the simultaneous and overlapping crises facing the world today.
Tarts velünk napról napra, ismerj meg további HR vonatkozású kifejezéseket!
Simonyi Judit ügyvezető igazgató
Miért is vagyok egy kiválasztási folyamatban?
LEHETŐSÉGEK:
Ez az a három meghatározó indok, amiért a jelölt eljut a bemutatkozó interjúig. Most ne vegyük figyelembe, hogy hirdetésre vagy megkeresésre lépett be a folyamatba.
Előzőleg javasoltam, hogy fel kell készülni a bemutatkozó interjúra! De hogyan, és mit kell tudjak?
Kik a folyamat szereplői? Koncentráljunk a potenciális munkaadóra:
A fenti tanácsok bármilyen szintű munkakörre igazak! Az érdeklődés, az elkötelezettség mérhető abban is, hogy hogyan és mennyire készül fel a jelölt!
Amennyiben vezetői pozíciókról beszélünk, ott a fenti elvárások még erősebbek! Egy vezetővel szemben a stratégiai gondolkodás, a helyzetfelismerés, az üzleti szemlélet elengedhetetlen. Ezek a kompetenciák ugyanúgy megnyilvánulnak egy interjúban.
Milyen más kompetenciák jelennek meg akár tudatosan, akár véletlenszerűen?
A szakmai múltjának bemutatása, a feladatainak, felelősségének a kiemelése mutatja priorizálási képességét, lényeglátását.
A kommunikáció és érdekérvényesítés, asszertivitás jellegzetességei szintén érezhetők a jelölt kommunikációjában: mondja-mondja-mondja, vagy meghallja, ami iránt a másik fél érdeklődik.
A strukturált, jól követhető kommunikáció elengedhetetlen!
MI FOGJA ROMBA DÖNTENI AZ INTERJÚT MÁR AZ ELEJÉN?
Még csak a felkészülésnél tartunk! Folyt. köv. legközelebb: az interjú folyamatát tovább boncolgatjuk.
Hasznos volt? Gondold végig korábbi interjúidat!
Simonyi Judit ügyvezető igazgató
Ezt a blogbejegyzést azért írom, mert kellemetlen tapasztalatok alapján szeretnék gondolatokat megosztani. Számtalan cikk jelenik meg arról, hogy mi a titka egy sikeres állásinterjúnak, hogy milyen kérdések várhatóak. Ennek ellenére a vezetői interjúkon néha a jelölt viselkedése, teljesítménye elmarad a várttól.
Nagyon sok személyes jelöltbemutatón vettem már részt, s a 90-es években még volt rá magyarázatunk, hogy miért is nem professzionális a jelölt viselkedése. De ma már meglepő, hogy annyi „jó tanácsot adó cikk és könyv”, készségfejlesztő képzés után még mindig nehéz az önprezentáció, az asszertív kommunikáció, a hallgatás-megértés „művészete”.
Ennek egyik fő okát abban vélem feltételezni, hogy a jelölt minden érdeklődése, motiváltsága – tételezzük fel, hogy akarja a pozíciót – ellenére nem tudja, hogy miért is van ott.
WHY WE ARE HERE?
A napokban egy neves küldöttség prominens tagja ezzel az egyszerű kérdéssel kezdte a nyitó beszédét.
Ez magyarul még rövidebb és frappánsabb. Ha barátok között tennénk fel a kérdést, kiegészíthetnénk néhány töltelékszóval , de ettől most eltekintek. Mindenki vérmérsékletének megfelelően formálja.
Ezt a kérdést minden bemutatkozó interjúra készülőnek fel kell tennie saját magának, és alaposan végiggondolnia.
A válasz: igen, szeretném ezt a munkát. Eddig rendben vagyunk. De ne remegjen a lábad, hanem ha akarod, akkor készíts egy stratégiát magadnak!
Mindenhol tanítják a SWOT analízist. Ez erre a helyzetre is hasznos eszköz lehet. Készítsd el, határozd meg az erősségeidet, a fejlesztendőt, a lehetőséget és a félelmeidet!
De ez még kevés, mert ez rólad szól! Tisztában vagy vele, hogy a másik oldal mit szeretne /akar?
Az egyik legfontosabb, hogy tisztában legyél azzal, hogy mit várhat el a cég képviselője, de legalább legyen róla feltételezésed.
Hogyan tudhatnád? Egyszerű:
Azaz: készülj fel! Minél magasabb felelősségű a pozíció, annál jobban elvárják, hogy képben legyél. Legyen követhető a stratégiád, a motivációd!
És megint a legfontosabb: tudd, hogy miért vagy az interjún!
Most itt megállok. Gondold végig: te is mindig így csinálod?
Folytatni fogom, és adok egy-két hétköznapi, földhözragadt ötletet. Nekünk, tanácsadóknak ugyanúgy fontos, hogy sikeres legyen az interjú!
Simonyi Judit ügyvezető igazgató
Az elmúlt évek tapasztalatait cáfolva a 2023-as év váratlan pörgéssel indult. Az év első hetében még érezhetően sokan pihentek, de utána hirtelen váltással egy kifejezetten sűrű időszakban találtuk magunkat, és az ezzel együtt érkező kihívások se sokat várattak magukra. Még csak azt sem állíthatjuk, hogy minden megy tovább, ahogy eddig volt.
Pedig a jelen gazdasági környezet és munkaerőpiac eddig is óriási megpróbáltatás volt azok számra, akik a kiválasztásban dolgoznak. Szándékosan nem kihívást írtam. Ez már több mint kihívás.
Rengeteg cikk jelent meg a megfelelő szakképzett munkaerő hiányáról, mind szellemi, mind fizikai téren. Megállapítottuk, hogy most ez a jelöltek időszaka, és a jelöltélmény egyre fontosabb eleme minden kiválasztási folyamatnak.
De egy ilyen piaci környezetben vajon milyen a tanácsadó, a researcher (és a sok néven megjelenített kiválasztással foglalkozó munkatárs) munkaélménye?
Elmondom.
Ezek után hogyan érezze magát a szakember a kiválasztási folyamatban?
Természetes, hogy vannak objektív nehézségek: a rendelkezésre álló munkaerő szűkössége, a földrajzi különbségek, a megbízók lokációja, a megbízóknál meglévő juttatási rendszer, de ezt megfejeli azon sok szubjektív jelenség, ami az igazi frusztrációt jelenti a kiválasztási szakembernek. Igazából ezeket a legnehezebb kezelni, s főleg úgy, hogy egyoldalú a kommunikáció: a kiválasztásban dolgozó szakember nem kap választ, jelzést a másik féltől.
Olyan jó lenne, ha jelöltként mindenki legalább annyit megtenne a kiválasztási folyamat résztvevőjeként, amennyit ő maga joggal elvár!
Nem nagy dolgokról van itt szó, hanem csupa olyasmiről, ami az üzleti életben (de valójában az élet minden területén) megalapozza az együttműködést és kifejezi a kölcsönös tiszteletet.
Adjunk időben választ!
Az információ legyen teljeskörű!
Merjük megfogalmazni elvárásunkat!
Ne csak álmodozzunk, vegyük figyelembe a realitást!
Ezzel is tudjuk a kiválasztási folyamatot segíteni, és magunk számára sem a kudarc élményt, hanem a reális továbblépési lehetőséget megalapozni.
Nem akarom azt mondani, hogy a megnövekedett jelölti elvárások minden esetben irreálisak. Csak jelezni szeretném, hogy óriási átalakulásban van a munka világa, ezt néha nehéz kezelni, nehéz a továbblépést előre látni, de a tiszta, világos, egyértelmű és megfelelő időben történő kommunikáció egy hasznos eszköz lehet, hogy win-win megoldásokat találjunk ebben a komplex helyzetben is.
Egy kiválasztási folyamat sokféle elemből tevődhet össze: önéletrajz, motivációs levél, referenciák, szakmai készségfelmérő tesztek, személyiségteszt, intelligenciateszt, motivációs teszt, értékelő központ – sok minden szóba jöhet, illetve ezek kombinációi is, de a legjellemzőbb mind közül az interjú, a legtöbb esetben több körben. Interjú nélkül egy kiválasztási folyamat szinte elképzelhetetlen: itt lehet személyes benyomást szerezni egy jelöltről, kipróbálni, hogyan működik a kémia a két fél között, megbizonyosodni arról, hogy el tudják-e képzelni őt az adott cégkultúra keretei közt, és meggyőződni személyes és szakmai kvalitásairól.
Az interjún szerzett benyomások sok mindent felülírnak – annak ellenére is, hogy a leggyakrabban alkalmazott interjú típus leginkább strukturálatlan interjúnak tekinthető. Ilyenkor nincsenek előre meghatározott, minden jelöltnek feltett kérdések, hanem az adott szituációban spontán felmerülő témákkal kapcsolatban, azokat követve alakul a beszélgetés folyamata. Lehetnek persze fontos kulcskérdések, melyek rendre megjelennek az interjúban, de nem ezeken van a fókusz. Egy viszonylag természetesnek ható beszélgetés alakul ki, ahol a kérdések szerves módon következnek az előző témákból, és sok esetben nem követnek semmiféle kötött vezérfonalat. Egy nem kiválasztási helyzetben nincs is ezzel semmi probléma, így ismerkedünk a mindennapi életben is, és egészen jó eredménnyel. Egy kiválasztási helyzet azonban egészen más. Ott konkrét feladatokra szánt jelöltek képességét kell összehasonlítanunk, és egy teljesen strukturálatlan interjúsorozat végén úgy járhatunk, hogy dönteni kell egy kifejezetten nehéz emberekből álló, pénzügyi területen dolgozó csapat vezetésére szánt két ember közt, akik közül az egyikről azt tudjuk, hogy az elmúlt három évben izgalmas nemzetközi projektekben vett részt egy nagyon színes csapat tagjaként (de nem esett szó arról, hogy ezt megelőzően hogyan dolgozott tíz éven át a saját beosztottaival hagyományos projekteken), a másikról pedig azt, hogy a hosszú covid miatt hónapokra munkaképtelenné vált vezetőjét hogyan igyekezett minden fronton pótolni, olyan területek vezetését is felvállalva, melyekhez szinte semmit nem értett, így a beszélgetés főként akörül forgott, hogy hogyan küzdött meg a szakmai-technikai nehézségekkel, nagyon sikeresen.
Hogy ezt elkerüljük, érdemes a természetesség egy részét legalább feláldozni a hatékonyság oltárán, és a legfontosabb kompetenciákra fókuszálva összeállítani egy részben vagy teljesen strukturált interjú vezérfonalat, ami mentén majd vezetjük a beszélgetést. Nyilván nem szükséges (és nem is reális) teljesen precízen ragaszkodni a sorrendhez, megfogalmazásokhoz (bár mindkettőnek van előnye), de így felkészülve a minket leginkább érdeklő témákat mindenképpen le fogjuk tudni fedni. A strukturált interjúkban használható kérdéseknek vannak jól bevált típusai. A múltbeli viselkedésre vonatkozó interjúkérdések esetében azt kérjük, írja le valamely korábbi viselkedését, jellemzően munkahelyi környezetben. Itt a már véghez vitt cselekvés alapján próbáljuk előre jelezni a jövőbeli viselkedést. Szóba jönnek még a szituációs kérdések is, melyekben azt kérjük a jelöltektől, hogy mondják el, hogyan viselkednének egy hipotetikus, munkával kapcsolatos helyzetben. Jellemzően ezeken kívül megjelennek a szakmai háttérre vonatkozó kérdések is, melyekkel a korábbi munkatapasztalatokat, képzéseket bontjuk ki részletesebben. A szakmai ismeretekre vonatkozó kérdések során pedig azt várjuk a pályázóktól, hogy mutassák be a leendő munkakör feladataihoz kapcsolódó ismereteiket.
Ha a fenti kategóriákba tartozó kérdéseket előre tervezetten, strukturáltan tesszük fel, úgy a strukturálatlan interjúhoz képest sokszorosára növekszik az interjú bejóslási valószínűsége, vagyis sokkal pontosabban tudjuk feltérképezni, milyen teljesítményt várhatunk a jelölttől éles helyzetben. A bejóslás persze soha nem lesz száz százalékos, de a módszerek jó megválasztásával, és többféle módszer (például az interjú mellett képesség- és személyiségtesztek, assessment center) alkalmazásával jelentősen növelhetjük megbízhatóságát.
Simonyi Judit ügyvezető igazgató
A Spencer Stuart kutatásának eredményét mutatta be a Harvard Business Review 2022. januári-februári száma: az S&P 500 cégeinél újonnan kinevezett CEO-k 77%-a még 2020-ban is belső promóció volt.
A kutatásban az is nyilvánvalóvá vált, hogy míg 20 évvel korábban elsősorban az Operációs vezetők léptek a CEO-k helyébe, ez mára megváltozott: sokkal inkább a divízióvezetőkre esett a választás. Ennek okait is elemezték: egyértelmű, hogy korábban a minőség, Lean, a Kaizen, a Six Sigma és hasonló management elméletek a COO-k nak kedveztek, mára viszont a szervezetek laposabbak lettek, az üzletágak élén lévő vezetők a területük teljeskörű vezetését ellátják, így az üzleti eredmények elérése egyre inkább az egyes divízióktól függ, vagyis a divízióvezetők rendelkeznek a területük komplex irányításával, vagyis egy „kisebb vállalat” vezetését látják el.
Ki is lépjen a CEO helyébe?
Ki az alkalmas? Hol található a szervezetben megfelelő vezető?
2014- ben a Conference Board, az Institute of Executive Development és a Stanford’s Rock Center for Corporate Governance egyik tanulmányában már felhívta a figyelmet, hogy a legtöbb Board tag még az eggyel alacsonyabb szinten lévő vezetők képességeit, készségeit és teljesítményét sem ismeri teljes részletességgel.
Ezek alapján akkor nehezen is tervezhető a vezetőváltás!
A vezetőkiválasztásban rendszeresen találkozunk a problémával, hogy a sikeres – legalábbis magát annak valló – vezető nem kap megfelelő teret a jelenlegi munkahelyén, így kénytelen munkahelyet változtatni.
2022-ben, a COVID után, a minden fronton bizonytalan gazdasági, politikai környezetben milyen vezetőkre van szükség?
Alapfeltétel a szakmai hozzáértés!
A legjobb megoldás, ha a szervezeten belül megvan az utód. Mi van, ha a szervezet nem volt felkészülve, nincsen meg a megfelelő vezető?
Ma általában az iparági tapasztalatot helyezik előtérbe a tulajdonosok, a részvényesek. Minden kiválasztási projektünkben a végén az volt a „nyerő” jelölt, akinek igenis volt iparági tapasztalata!
Azonban ma már önmagában kevés a szakmai felkészültség, az iparági tapasztalat. A vezetőkkel szemben a társadalmi felelősségvállalás is komoly elvárás, fontos, hogy legyen egy egészséges és időtálló értékrendje.
A vezetői képesség is fókuszba került a vezetők kiválasztásában. A VUCA világában még nagyobb hangsúly került a vezető személyiségére, vezetői képességére. A gyorsan változó környezet, a kiszámíthatatlanság, a komplexitás, a bizonytalanság felerősítette bizonyos személyiségjegyek szükségességét.
Ha le akarom egyszerűsíteni, akkor egy alkalmazkodóképes, alternatívákat kidolgozó, nagy befogadóképességű és következetes szakembert keresünk!
Képesnek kell lennie, hogy folyamatosan tudjon megújulni, legyen befogadó a gyorsan fejlődő világgal, és adjon útmutatást a csapatának.
„Az idő pénz”, vagyis agilisan kell a válaszokat érvényre juttatni.
Képesnek kell lenni a bizonytalan helyzetben is felmérni a lehetőségeket, alternatívákat kidolgozni és kitartóan keresni a megoldási lehetőségeket, de nem egyedül, hanem a csapatát mozgósítva.
Lankadatlanul kell figyelni, monitorozni, hogy az irány jó-e, és ha nem, akkor vitorlát be, s keresni az új jó szelet, ami a helyesen kitűzött cél irányába vezeti a csapatot.
